Toen ik met mijn vorig bedrijf Networking Coach trainingen gaf aan medewerkers uit sales, marketing en recruiting teams, heb ik een aantal keren iets bijzonders vastgesteld. Namelijk dat één team direct oppikte wat hen werd aangeleerd en er ook successen mee boekte, terwijl een ander team van hetzelfde bedrijf dat niet deed. Het vreemde was dat het tweede team helemaal geen weerstand bood, klaagde of ander ‘lastig’ gedrag vertoonde. Voor mij was het één van de drijfveren om dieper te gaan kijken naar wat daarachter zit. De conclusies kan je lezen in mijn nieuwe boek ‘The Compassionate Leader – Hoe Ruimte Creëren voor een Inspirerende Vibe’. Speciaal voor Bloovi vat ik de belangrijkste concepten samen. Dit is het eerste van in totaal vijf artikels.

Volgens consultancybedrijf McKinsey behaalt 70% van de veranderprojecten hun doelen niet. Laten we eens kijken naar de drie redenen die meest over het hoofd worden gezien.

Reden 1: Verschillen in vibes

Mensen, teams en organisaties kunnen zich in één van deze vier vibes bevinden:

  • Negatief
  • Neutraal
  • Positief
  • Inspirerend

Elke vibe die hoger is dan de negatieve vibe wordt in toenemende mate gekenmerkt door:

  • Betere prestaties (efficiëntie, effectiviteit);
  • Grotere probleemoplossende capaciteiten en snelheid;
  • Betere samenwerking;
  • Meer voldoening;
  • Het aantrekken én behouden van toptalent (zelfs met lagere lonen of minder voordelen);
  • Meer openheid voor verandering.

De reden is dat in elke hogere vibe meer veiligheid is en teamleden zich ondersteund voelen om te groeien. Wanneer de vibe van mensen of teams afneemt, dan:

  • Wordt er meer tijd besteed aan het zoeken naar mogelijke (psychologische) bedreigingen en minder aan het uitvoeren van het werk zelf;
  • Wordt er meer tijd besteed aan discussies en acties om zichzelf te beschermen;
  • Lopen projecten vertraging op;
  • Nemen prestaties af;
  • Is er minder beschikbaarheid van collega’s, door ziekte, burn-out of bore-out;
  • Vertrekt toptalent;
  • Neemt de weerstand tegen verandering toe.

Hoe lager de vibe, hoe minder veilig en ondersteund mensen zich voelen. Hoe meer mensen zich veilig en beschermd voelen, des te minder ze energie hoeven te steken in het beschermen van zichzelf en hoe minder ze op de uitkijk dienen te staan voor mogelijke psychologische bedreigingen. Bijvoorbeeld: is het veilig voor mij om mijn ideeën of bezorgdheden te uiten?

Hoe meer mensen gestimuleerd worden om te groeien, hoe beter ze zullen presteren en hoe meer ze zich gesteund zullen voelen. Groeien kan betekenen: nieuwe vaardigheden aanleren of kennis vergaren, maar het gaat ook om een betere versie van jezelf te worden. Een versie met minder angsten, meer zelfvertrouwen, meer zelfbewustzijn en meer compassion. Dit gaat hand in hand met gelukkiger zijn en beter presteren.

Aandachtspunten bij vibes

Wat er vaak over het hoofd wordt gezien, is dat een individu of een team zich minstens in de positieve vibe dient te bevinden om zich te engageren voor een nieuw project of om open te staan voor verandering.

Wanneer mensen of teams zich in een negatieve of neutrale vibe bevinden, zijn ze gefocust op zelfbescherming. De oplossing is om hen veiligheid, zekerheid en ondersteuning te bieden. Pas dan kan hun vibe stijgen.

Wat er vaak over het hoofd wordt gezien, is dat een individu of een team zich minstens in de positieve vibe dient te bevinden om zich te engageren voor een nieuw project of om open te staan voor verandering

Vaak is er daar echter geen aandacht voor en worden ze lastig of weerspannig genoemd. Dit is de reden waarom er geen aandacht en ondersteuning wordt gegeven. Met als gevolg dat hun vibe verder daalt.

Het verschil in vibes verklaart ook waarom een nieuwe (project)manager met een goede track record toch geen resultaten haalt. In het verleden werkte hij of zij waarschijnlijk met mensen die zich in een positieve vibe bevonden (en die dus op een andere manier gemotiveerd kunnen worden), terwijl het huidige team zich in een negatieve of neutrale vibe bevindt.

Reden 2: Spanningen

De tweede hoofdreden waarom 70% van de veranderprojecten hun doelen niet halen, heeft te maken met het niet kunnen of willen omgaan met spanningen. Ik maak een onderscheid tussen drie categorieën: praktische/proces spanning, persoonlijke spanning en interpersoonlijke spanning.

Dit zijn enkele voorbeelden van de verschillende soorten spanningen:

Praktische of proces spanning:

    • Geen toegang tot e-mail wanneer je dringend een offerte dient te sturen.
    • Late levering bij bestelling op een webshop omdat de bestel- en verzendprocessen niet optimaal op elkaar zijn afgestemd.

Persoonlijke spanning:

    • Een presentatie geven voor 100 Japanners als je niet gewend bent om buiten je bedrijf presentaties te geven en niets afweet van de Japanse cultuur.
    • Innerlijke strijd: een accountmanager die geconfronteerd wordt met een innerlijke strijd tussen het bellen van prospecten en het verbeteren van zijn verkooppresentatie.

Interpersoonlijke spanning:

    • Een collega die zich niet aan de afspraken houdt.
    • Een ontevreden klant die roept door de telefoon.

Spanningen worden al snel een kluwen

Aangezien spanningen meestal als niet aangenaam worden ervaren, worden ze ofwel genegeerd ofwel ‘verwerkt’ op een manier die andere spanningen creëert. Het gevolg is dat er een kluwen van spanningen ontstaat. Hoe groter het kluwen, hoe meer moeite en tijd het kost om de spanning waar het in wezen om gaat te detecteren en op te lossen.

Het probleem bij praktische of proces spanning situeert zich vooral op twee plaatsen.

Ten eerste wordt er vaak eerst naar een schuldige gezocht. Meestal dient die echter mee te werken aan het vinden of uitvoeren van een oplossing. Maar iemand die beschuldigd werd, zit in een verdedigende positie en meestal is zijn of haar vibe gedaald door de beschuldiging. Het zoeken naar een schuldige voegt met andere woorden extra persoonlijke of interpersoonlijke spanning toe aan de reeds bestaande praktische of proces spanning.

Ten tweede zorgt de manier van beslissen vaak voor extra spanning. De twee meest gebruikte manieren van het nemen van beslissingen zijn:

  1. Degenen die het meest macht heeft, beslist. Dit kan de formele manager zijn, maar ook degene die het hardst roept. In beide gevallen bestaat het risico dat niet de beste oplossing wordt gekozen en dat de gekozen oplossing voor extra spanning bij anderen zorgt.
  2. Beslissingen via consensus. Dit betekent dat alle betrokkenen gehoord worden en er bij de oplossing met iedereens wensen rekening wordt gehouden. Het nadeel van deze manier is dat het lang duurt en dat niemand echt warm wordt van de uiteindelijke beslissing die meestal een compromis is.

Persoonlijke spanning die niet wordt aangepakt, wordt vaak geuit door klagen of de schuld bij iemand anders leggen. Dit creëert geen fijne omgeving en zorgt voor interpersoonlijke spanningen.

Interpersoonlijke spanningen zorgen er vaak voor dat de betrokkenen persoonlijke spanningen ervaren en dat ze hun inzichten die kunnen bijdragen tot een oplossing voor een praktische spanning niet kunnen of willen delen.

Reden 3: Verbindingscyclus

De derde reden waarom 70% van de veranderprojecten hun doelen niet halen, is dat weinig mensen de verbindingscyclus (of bonding cycle) van George Kohlrieser kennen. Deze verbindingscyclus bestaat uit vier fasen:

  • Hechten (attach)
  • Verbinden (bond)
  • Scheiden (separate)
  • Rouwen of verwerken (grief)

Voor elke verandering, groot of klein, gaan we onbewust door deze cyclus. Of althans, we proberen dat te doen. Het probleem is dat we in het Westen de vierde fase uit ons leven hebben gebannen. Zowel in ons privéleven als op het werk.

Wanneer iemand sterft - wat als de ergste vorm van scheiden wordt ervaren – is er in België in het beste geval drie dagen voorzien om hierover te rouwen en te verwerken. Daarna worden we verondersteld terug aan het werk te gaan.

Wanneer iemand sterft - wat als de ergste vorm van scheiden wordt ervaren – is er in België in het beste geval drie dagen voorzien om hierover te rouwen en te verwerken. Daarna worden we verondersteld terug aan het werk te gaan

Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat er bij een situatie op het werk waarvan we afscheid moeten nemen (zoals een mislukt project, een ontslagen collega of een verhuis) ook nauwelijks tijd voorzien wordt om dit te verwerken. Het probleem is dat er daardoor veel minder energie is voor nieuwe projecten.

Zoals je waarschijnlijk zelf al hebt geconcludeerd, is de verbindingscyclus verweven met de twee andere redenen: vibes en spanningen. Door aan de vierde fase (rouwen) van de verbindingscyclus geen aandacht te besteden, ontstaat daar een persoonlijke, interpersoonlijke en/of praktische spanning die leidt tot het dalen van de vibe.

Conclusie

De drie grootste redenen waarom 70% van de veranderprojecten hun doelen niet halen zijn:

  • Geen rekening houden met de verschillen in vibes (negatief, neutraal, positief en inspirerend).
  • Het niet (juist) aanpakken van praktische, persoonlijke of interpersoonlijke spanningen.
  • Geen aandacht voor de verbindingscyclus en vooral de vierde fase: rouwen of verwerken.

In grote lijnen bestaat mijn aanbeveling eruit om eerst de vibe in de dagelijkse samenwerking te doen stijgen alvorens aan een groot veranderproject te beginnen. De aanpak hiervan is momenten van spanning niet te negeren, maar juist te gebruiken om de spanning aan te pakken. Hierdoor kan de vibe stijgen.

In de volgende artikels ga ik dieper in op vibes, spanningen en de verbindingscyclus en geef ik meer tips hoe je ruimte kan creëren voor een inspirerende vibe waar resultaten en welzijn elkaar versterken.