Het mensbeeld van de leider en de impact daarvan op de prestaties en het engagement van zijn of haar medewerkers

Hoe jij als leider naar mensen kijkt, heeft impact op het doen en laten van jouw team of organisatie. Het is een vaststelling die MIT-professor Douglas McGregor reeds deed in zijn boek ‘The Human Side of Enterprise’ uit 1960. Anno 2020 is de aandacht voor leiderschap misschien wel groter dan ooit. Toch gaat het hierbij zelden over het mensbeeld dat een leider heeft, wat eigenlijk onbegrijpelijk is omdat het bepalend is voor de slaagkansen van alles wat je als leider doet. Tijd om eens in te zoomen op de theorie van McGregor en je enkele handvaten aan te reiken om een sterkere leider te worden.

Negatief versus positief mensbeeld

Laten we eerst eens kijken naar wat McGregor zegt in ‘The Human Side of Enterprise’ en de X-Y-theorie die hij daarin uiteenzet. Deze theorie maakt het onderscheid tussen twee visies, twee manieren om naar mensen te kijken.

• De X-visie vertrekt van een negatief mensbeeld. Medewerkers zijn van nature lui, moeten gestimuleerd worden om het juiste te doen, willen geen verantwoordelijkheid nemen en verkiezen de comfortzone. Ze zijn dus per definitie niet te vertrouwen. Vanuit deze visie zijn medewerkers in de eerste plaats radertjes in de organisatiemachine en elk radertje dient nauwgezet gecontroleerd te worden. Er zijn strikte regels, controlemechanismes zoals een prikklok of bewakingscamera’s, een beloning in functie van de prestaties, enz.
• De Y-visie vertrekt van een positief mensbeeld. Medewerkers doen hun werk graag en werken hard. Als een medewerker zich achter de doelstelling van de organisatie schaart, is controle overbodig. De meeste medewerkers nemen graag verantwoordelijkheid op en vragen er zelfs naar. Ze zijn ook perfect in staat om zelf met innovatieve ideeën te komen. Innovatie is dus niet enkel voorbehouden aan de leider.

In beide gevallen stelt McGregor is er sprake van een self-fulfilling prophecy: mensen gaan zich gedragen zoals ze verwacht worden zich te gedragen. Concreet betekent dat wanneer er bijvoorbeeld strikte controle is op de uren die een medewerker presteert (prikklok en dergelijke) dat die medewerker geen minuut langer zal werken en zelfs stopt waar hij mee bezig is als het tijd is om uit te klokken.

Ervaart de medewerker daarentegen het vertrouwen dat hij/zij zelf kan zorgen dat een bepaald doel wordt gehaald, dan zal die medewerker de nodige verantwoordelijkheid opnemen en prestaties leveren.

Vele tinten grijs

Deze theorie is natuurlijk een zeer zwart-witte voorstelling van de werkelijkheid. Over het algemeen zijn we als mens wel wat genuanceerder, is onze visie een van de vele tinten grijs tussen deze zwarte (X) en witte (Y) visies van McGregor. De verdienste van deze theorie is echter dat ze ons alert maakt op de impact die ons mensbeeld heeft op andere mensen, en in organisatiecontexten zeker de impact van het mensbeeld van de leider/CEO/ondernemer op de medewerkers.

McGregor was zelf een voorstander van de Y-visie omdat deze volgens hem veel geschikter is om mensen te motiveren. Ik volg hem hierin.

Vanuit die positieve visie creëer je immers veel gemakkelijker psychologische veiligheid tussen mensen zodat ze durven om interpersoonlijke risico’s te nemen (zie het artikel dat ik hier eerder over schreef). Die psychologische veiligheid motiveert medewerkers om beter te presteren en om zich echt te engageren (want er is minder angst om fouten te maken, een risico te nemen). Het zorgt er ook voor dat mensen zich beter in hun vel voelen en zich makkelijker kunnen aanpassen aan veranderingen.

Wanneer medewerkers daarentegen geconfronteerd worden met een visie die meer naar de X-visie leunt, dan zie je dat ze afhaken of rebelleren. Meestal is dat vrij subtiel. Enkele voorbeelden: iemand doet enkel het zichtbare en negeert de details, een medewerker weigert iets te doen omdat het onvoldoende expliciet in het eigen takenpakket zit of schuift de verantwoordelijkheid door (in het mooi Vlaams noemen we dit ook wel ‘paraplu opentrekken’), men houdt bewust informatie achter, afspraken worden ‘vergeten’. Je herkent dergelijk rebels gedrag hoogstwaarschijnlijk wel.

Het is een gedrag dat moeilijk op te lossen is door enkel te focussen op de medewerker. Het is immers een symptoom. De oorzaak is verbonden met wat de medewerker ervaart of percipieert als de visie van de leider of binnen de organisatie. Als leider speelt het daarom in jouw voordeel als je goed weet wat jouw mensbeeld is en hoe medewerkers jouw mensbeeld percipiëren.

Identificeer jouw mensbeeld vanuit jouw impact

Om dat te achterhalen, kan je je natuurlijk simpelweg de vraag stellen: ‘Geloof ik dat mensen te vertrouwen zijn om het goede te doen, of twijfel ik daaraan?” Dit subjectieve antwoord kan je verrijken door de vraag aan mensen in jouw omgeving en in jouw team te stellen – al is daar natuurlijk het risico dat ze sociaal wenselijk zullen antwoorden. Dat doen we als mens immers nogal makkelijk, zeker wanneer we bij jou op een goed blaadje willen staan of we jou als onze meerdere zien.

Een andere manier om te achterhalen wat jouw mensbeeld als leider is, vertrekt door te kijken naar de impact die je waarneemt op jouw team. Die impact uit zich vaak in zaken die jou als leider frustreren over jouw team.

Laat me dit concreet maken met de hulp van Patrick Lencioni, de auteur van ‘De Vijf Frustraties van Teamwork’. Hij brengt de frustraties van leiders onder in volgende categorieën:

1. Een gebrek aan vertrouwen
2. De angst voor conflicten
3. Een gebrek aan betrokkenheid
4. Het ontlopen van verantwoordelijkheid
5. Te weinig aandacht voor het resultaat van het team

Lencioni stelt dat elke oplossing vertrekt vanuit een actie, een gedrag van de leider:

1. “Vertrouwen creëert de leider door zich kwetsbaar en authentiek op te stellen”, stelt de Amerikaanse organisatieadviseur.
   Als jouw mensbeeld aanleunt bij de X-visie, dan is dit een grote uitdaging voor jou. Heb je een Y-visie, dan is dat iets wat je spontaan doet.
2. “Bij conflicten geeft de leider de ruimte aan de teamleden die in conflict zijn om het zelf op te lossen eerder dan zelf onmiddellijk voor de oplossing te willen zorgen.”
   Een uitdaging als je gelooft dat mensen gecontroleerd moeten worden….
3. “Betrokkenheid stimuleert de leider door teamleden hun zegje te laten doen alvorens beslissingen te nemen.”
   Des te meer Y jouw visie is, hoe meer je gelooft dat mensen deze verantwoordelijkheid kunnen en willen opnemen. Als X-er twijfel je aan de wil en capaciteit van mensen om juiste beslissingen te nemen.
4. “Door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid stimuleert de leider elk teamlid om haar verantwoordelijkheid op te nemen.”
   Makkelijk voor jou? Dan heb je een positief mensbeeld. Krullen je tenen, dan is een X-visie meer jouw ding.
5. “De leider moet laten zien dat hij zelf teamresultaat hoger waardeert dan andere zaken.”
   Hierbij gaat het om creëren van win-win-situaties die het individu overstijgen (een Y-visie). Worden resultaten de Heilige Graal, dan neigt dat weer naar controle en dus een X-visie.

Help, ik ben donkergrijs!

Wat nu als je tot de vaststelling komt dat jouw visie nogal donkergrijs is? Dat je dus weinig vertrouwen hebt in mensen? Of dat je graag controle uitoefent? Wil dat dan zeggen dat je dient te veranderen? Dat hangt allemaal af van jouw context.

Als je leider bent in een situatie waarbij alles volgens het boekje dient te gebeuren, dan heeft jouw X-visie waarschijnlijk een heel aantal voordelen. Zit je in een andere context en merk je bijvoorbeeld dat er in jouw team/organisatie sprake is van een hoog absenteïsme, presenteïsme of verloop, dan zit je met een werkpunt.

Als je jouw visie dient te veranderen, dan vraagt dat twee zaken: een bewuste keuze en tijd.

Ten eerste dien je je bewust te zijn van de reden waarom je in het geval van de X-visie een negatief mensbeeld hebt. Door welke gebeurtenissen/ ervaringen/ meningen is jouw mensbeeld beïnvloed? Welke effecten wil je vermijden door een hoge mate van controle? Wat vertelt dit je over jezelf? Van hieruit maak je vervolgens een bewuste keuze om in deze situaties te handelen vanuit vertrouwen.

Ten tweede vraagt het tijd. Het gezegde ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’ is ook hier zeker van toepassing want een Y-visie is gebaseerd op vertrouwen. Begin klein met het geven van vertrouwen en het loslaten van controle. Rek dit stelselmatig verder uit. Op deze manier bouw je steeds meer positieve ervaringen op die na een tijdje de negatieve (zie de antwoorden op de eerder gestelde vragen) zullen vervangen.

Zoals aan het begin van dit artikel reeds gezegd: het mensbeeld van een leider komt zelden expliciet aan bod in leiderschapscursussen. Dat is een gemiste kans omdat het zo bepalend is voor hoe mensen jou als leider ervaren. Het is iets waar je wel zelf mee aan de slag kan, dus doe je voordeel met de inzichten die ik jou in dit artikel heb aangereikt.