Wie al interne veranderingen wilde implementeren, heeft het ongetwijfeld ondervonden: niet iedereen staat te springen om van de status quo weg te gaan. Het lijkt wel of dat verzet een reflex geworden is bij velen. Vanwaar komt die spontane reactie en wat kan je eraan doen?

De 10 redenen hieronder zijn bedoeld voor managers die snel en concreet willen handelen bij bepaalde situaties en zijn gebaseerd op de ervaring en inzichten van Rosabeth Moss Kanter (Prof Harvard Uni.). Ze vertrekken alle 10 vanuit het top-down principe (= van bovenaf wordt de verandering "opgelegd" en men moet onderaan volgen).

1 - Controleverlies

Niet enkel de vrees voor verlies van macht en invloed binnen het bedrijf speelt hier een rol ("politieke controle"). Vooral een algemeen gevoel van verlies van controle en autonomiteit over de eigen activiteiten steekt hierbij de kop op. Dit zal je meestal zien bij het aanwerven van nieuwe managers of zelfs gewoon collega's.

Oplossing: Weet je dat je zo'n mensen in je team hebt, betrek deze dan vroeg genoeg bij het beslissingsproces. Uiteindelijk neem jij de eindbeslissing, maar ondertussen kon men al wennen aan het idee, heb je wellicht waardevolle input gekregen en hebben zij niet het gevoel dat het boven hun hoofd beslist is.

2 - "Duisternis"

Stel dat je met een probleem zit binnen de organisatie (een oude technologie bijvoorbeeld) en je wil dit veranderen. Wanneer de uitkomst van die verandering té onzeker of te vaag is, kan je op veel weerstand stuiten. Wanneer je als manager zelf niet heel zeker de toekomst kan schetsen voor je mensen, dan moet je het bedachtzamer aanpakken dan enkel het bevel geven en hopen dat iedereen vlot meewerkt.

Oplossing: Hier haal je best de focus weg van WAT er precies zal veranderen en richt je die op HOE het zal zijn na de verandering. Implementeer je een nieuw CMS-systeem, geef dan een presentatie met de voordelen (gemak, tijdswinst, ...) die het systeem met zich meebrengt. Een duidelijke visie is belangrijk en liefst ook een stappenplan met timetable. Uitspraken zoals deze kunnen richting geven (uiteraard wat beter aangekleed): "We weten nog niet exact wat het eindresultaat zal zijn, maar we weten wel dat we er samen als team een geslaagd project van zullen maken. De eerste stap is nu om ... met als rechtstreekse gevolgen dat ... Nadien bekijken we de volgende stap".

3 - Verrassing!

Als mensen kunnen wennen aan een bepaald idee vooraleer deze definitief geïmplementeerd wordt, gaan ze veel vlotter meegaan in het proces. Ze hebben de tijd gekregen om de mogelijke gevolgen af te wegen, om te bekijken wat ze nu exact moeten doen en wat het hen uiteindelijk zal opleveren. Als manager "in 't geheim" iets uitwerken en dan afgewerkt opleggen bij je mensen is dus uit den boze! Beter voordien al af en toe iets laten vallen, luisteren naar reacties en de input gebruiken om je plan te verfijnen.

4 - Er is té veel veranderd

Vermijd "change for the sake of change". Zorg dat het nut duidelijk zichtbaar is. Heb je meerdere mogelijke veranderingen, stel dan prioriteiten. Ga niet alles in één keer implementeren. De mens is (meestal) een gewoontedier, we schakelen bij gekende processen (deels) over op onze automatische piloot. Té veel van deze elementen in één keer veranderen kan voor extra stress zorgen bij je mensen en vooral voor verwarring en dus verminderde productiviteit.

5 - Gezichtsverlies

Vooral een kwestie bij verandering van strategie, koers, missie/visie, ... Want wie rechtstreekse invloed had bij de versie die nu 'verbeterd' wordt, kan door een gebrek aan communicatie het idee krijgen dat hij de vorige keer slecht werk geleverd heeft. "Want waarom moet de strategie anders veranderen?"

Oplossing: Managers kunnen hier de positieve punten (die misschien zelfs overgenomen worden in de nieuwe strategie) highlighten en verduidelijken dat ook de markt zelf sterk veranderd is - wat zeker in onze sector altijd de waarheid zal zijn. Hierdoor wordt er een stop gezet op het mentale radarnetwerk dat die vrees voor gezichtsverlies doet leven en is er weer ruimte om te focussen op de uitwerking van de verandering zelf.

6 - Zelfvertrouwen: kan ik het wel?

Deze situatie kom je meestal tegen bij implementatie van nieuwe technologieën, zeker wanneer die technologieën bepaalde processen gaan automatiseren. Dat gebrek aan zelfvertrouwen kan zich vervolgens op twee manieren manifesteren:

  • Heb ik voldoende kennis voor het nieuwe systeem? Kan ik het snel genoeg aanleren?
  • Word ik niet stilaan overbodig als ook dat proces geautomatiseerd wordt?

Oplossing: In beide situaties is communicatie (opnieuw) de beste remedie. Bij het eerste kan een overgangsperiode waarbij beide systemen nog gebruikt worden helpen (voor zover dit technisch haalbaar is). Ook een opleiding en de verzekering dat ze tijd krijgen om aan te passen zijn mogelijke pistes. Bij het tweede puntje kan je met die persoon samenzitten en kijken of er een overgang mogelijk is naar gerelateerde activiteiten die in eerste instantie niet in de job description stonden. Denk aan de online marketeer die de rol van conversation manager ook op zich kan nemen. Dit biedt je mensen weer werkzekerheid en zorgt ervoor dat je nieuwe taken en nieuwe functies kan opvangen met je huidige mensen, dankzij de automatisering van processen en implementatie van technologie.

7 - Meer werk

Verandering brengt doorgaans meer werk met zich mee. Ook al is het uiteindelijke resultaat dat je tijd zal besparen, de overgang, de implementatie dus, zorgt voor meer werk. Vooral zij die rechtstreeks bij de verandering of de implementatie ervan betrokken zijn, moeten hier meestal vele uren in steken, naast hun dagelijkse taken.

Oplossing: Werk zoveel mogelijk met vrijwilligers. Is dit niet mogelijk, voorzie dan kleine extraatjes. Verwacht je dat de "change implementors" langer op kantoor blijven, terwijl de anderen om 17h naar huis gaan, dan kan je bijvoorbeeld zorgen voor een lekkere maaltijd. Waarom geen masseuse inhuren tussen 17h en 18h om de batterijen op te laden?

8 - Het verleden ...

Wanneer er bij vorige veranderingen - of pogingen daartoe - één en ander foutgelopen is, gaan de meesten vooral hieraan terugdenken wanneer er nieuwe elementen aangekondigd worden. Hoe groter de door te voeren verandering, hoe verder mensen lijken terug te graven in het verleden en hoe meer ze dat stukje verleden tijd gaan gebruiken als argument om de verandering tegen te houden.

Oplossing: Als manager kan je zelf de denkoefening maken, door desnoods de geschiedenis van het bedrijf nog eens te overlopen. Misschien met enkele vertrouwenspersonen gaan praten. Wanneer je op situaties stuit die in die context gebruikt (misbruikt) kunnen worden, kan je die zelf meenemen naar de voorstelling van de verandering. Verwijs er zelf naar en geef onmiddellijk de redenen waarom dat verhaal zich niet zal herhalen. Zo heb je een kwestie weggewerkt, nog voor het een probleem vormt. Dit omdat je de mensen de tijd niet geeft om er een verhaal rond te bouwen en het zo als tegen-argument te gebruiken. Ze gaan als het ware tijdens de presentatie mee over de kwestie naar uiteindelijk de voordelen van de verandering.

9 - Onverwachte gevolgen (Ripple Effect)

De effecten - en dus de gevolgen - van verandering reiken altijd verder dan de rechtstreeks betrokken partijen. Het veranderen van koers kan een positief/negatief gevolg hebben op klanten en investeerders. Uitbreiding van het bedrijf kan een invloed hebben op omwonenden. Zo zijn er nog tal van voorbeelden. Soms kan je ook van die kant op verzet rekenen, wat op zijn beurt een effect kan hebben op de bereidheid van je medewerkers.

Oplossing: Wanneer een verandering klaar is om te implementeren, maak zelf de balans op van wie op welke manier iets ondervindt. Ga desnoods vooraf met die partijen gaan spreken. Overleg (communicatie) is hier opnieuw de sleutel.

10 - Soms zijn er nu eenmaal nare gevolgen voor bepaalde mensen

Je kan er niet omheen dat verandering vaak nare gevolgen met zich meebrengt voor bepaalde partijen. Het voorbeeld van daarnet: iemand wordt stilaan overbodig door een bepaalde automatisatie. Als je een (gedeeltelijke) overgang naar een andere functie kan vinden, heel fijn! Maar lukt dat niet, is de kans groot dat die persoon ergens anders mag gaan solliciteren. Bij grotere bedrijven kan het zelfs voorkomen dat hele departementen gesanneerd worden. Of prijzen veranderen, waardoor retailers een lagere winstmarge hebben. Of ...

Hier gaat het dan niet meer om een onterechte vrees die door een "trucje" kan weggewerkt worden. Het gaat om terechte vrees voor duidelijke en realistische gevolgen. Hier is het dan een kwestie van die mensen zo goed mogelijk op te vangen, te communiceren en te helpen zoeken naar oplossingen, zolang het binnen de mogelijkheden en principes van het bedrijf past.

EXTRA: Van Top-Down (Command & Control) naar Autonomy & Support

Zoals gezegd: deze 10 tips vertrekken vanuit top-down. Wil je echter structurele veranderingen realiseren en ervoor zorgen dat kleinere veranderingen in de toekomst veel sneller en gemakkelijker te implementeren zijn (lees: aanvaard worden), moet je van het Top-Down model afstappen. Vooral wanneer er meerdere "lagen" zijn binnen de organisatiestructuur. Bij top-down wordt vaak te weinig rekening gehouden met de (wens van de) medewerkers, waardoor plotse verandering als een gebrek aan respect aanzien wordt. Mogelijke gevolgen zijn: een gebrek aan respect voor management, luiheid, obstructie en zelfs sabotage of conflicten. Gevaarlijk dus.

Autonomy & Support

Hier werk je in een sfeer waar de bovenste lagen van de onderneming vrijheid geven aan hun medewerkers en vooral een ondersteunende rol op zich nemen. Er blijft een dwingende hand die richting geeft, maar de vooruitgang vertrekt vanuit alle lagen van de organisatie. Initiatief nemen wordt hierbij idealiter gepromoot, want initiatief is noodzakelijk bij verandering binnen dergelijke structuren.

Ook de impulsen voor verandering komen dan vanuit alle lagen binnen het bedrijf. Ze komen vanuit de noden van je mensen, niet vanuit wat top-level vermoedt dat de medewerkers nodig hebben. Tegelijk zullen 'opgelegde veranderingen', zoals fusies, nieuwe aanwervingen, nieuwe structuur, ... gemakkelijker aanvaard worden. Dit omdat men weet dat het gaat om pure management-beslissingen en zij blijvend ruimte krijgen om zelf veranderingen/verbeteringen in gang te zetten. Dan nóg kan er in principe tot op zekere hoogte betrokkenheid gecreëerd worden. Bijvoorbeeld potentiële collega's betrekken bij de beslissing om iemand wel of niet aan te nemen, project managers betrekken bij beslissingen over wat een quality lead inhoudt voor het bedrijf (dus welk soort projecten men zal aantrekken), enzovoort.

Hoe je van top-down weggaat is stof voor een volgend artikel. Hier houden we het bij 10 redenen voor verzet tegen veranderingen die je alvast meer inzicht geven in de psychologie van verandering.

Ook gemerkt dat vrijwel alles vertrekt vanuit onzekerheid/onduidelijkheid/verwarring en dat communicatie overal een stap in de goede richting is?

-- --

Vond je dit artikel waardevol? Deel het dan hieronder via Twitter, Facebook of Linkedin.

Volg je @bloovi al op Twitter? #bloovi