Foto: Forbes
Begin januari nam Tony Hsieh afscheid van 50 medewerkers. Dit brengt het totaal op 260 mensen die sinds maart vorig jaar het bedrijf verlieten. Dat is goed voor 18% van het totale Zappos team. Het vertrek kadert in een radicale reorganisatie bij de e-commerce gigant, die bekend staat voor zijn grote verscheidenheid aan schoenen en onberispelijke klantenservice.
Medewerkers kregen zelf de keuze om op te stappen en daarbij in te gaan op een ontslagvergoedingspakket of om bij het bedrijf te blijven maar dan binnen het nieuwe systeem van Zappos: de holacratie. Daarbij wordt afgestapt van de standaard hiërarchie - een heel andere manier van werken dus. Eens kijken naar de visie die daarachter steekt!
De switch bij Zappos
Hsieh stelde zijn personeel voor de keuze: ingaan op het ontslagvergoedingspakket of meegaan in de holacratie. Reden: hij merkte dat nog maar 85% van het bedrijf de switch had gemaakt.
Die dualiteit was niet langer houdbaar. Er ontstond gevaar voor conflicten (stel je voor dat een manager nog in het “oude systeem” werkte en zijn team in het nieuwe). Het zorgde er ook voor dat men herviel in oude gewoontes en hinderde dus het volledige adoptieproces. Daarom stelde Hsieh uiteindelijk een harde deadline voorop.
“We besloten een heel genereus afscheidsaanbod te voorzien voor de mensen die de switch naar het nieuwe werken niet zagen zitten. Net zoals we dat ook in het verleden deden bij grote transities zoals de verhuis van San Francisco naar Las Vegas in 2004”, legt Hsieh uit.
De keuze om te blijven of om in te gaan op de ontslagvergoeding lag volledig in de handen van de medewerkers. Hsieh snapt dat sommigen werden afgeschrikt door de vrijheid die de nieuwe manier van werken met zich meebracht.
Anderzijds bleek dat de helft van wie besliste te vertrekken dit niet deed omwille van de zogenaamde holacratie maar omdat ze echt iets anders wilden doen, zoals een eigen business opstarten. De rijkelijke ontslagvergoeding creëerde plots ruimte om die kans te grijpen. "Bovendien weten mensen die om deze redenen vertrekken dat ze ook dat ze altijd kunnen terugkeren naar Zappos," vertelt Hsieh.
"We vonden het belangrijk om de mensen de keuze te laten en onze visie niet op te dringen zonder meer. Zo zit onze bedrijfscultuur en de manier waarop we onze medewerkers behandelen nu eenmaal in elkaar."
Hsieh verduidelijkt deze aanpak: “We vonden het belangrijk om de mensen de keuze te laten en onze visie niet op te dringen zonder meer. Zo zit onze bedrijfscultuur en de manier waarop we onze medewerkers behandelen nu eenmaal in elkaar. Ook deze keer wilden we hieraan trouw blijven.”
Vanwaar het idee?
Tony Hsieh kwam voor het eerst in aanraking met het holacratie-principe in 2012 tijdens de Conscious Capitalism CEO Summit. Toch was hij al langer bezig met de manier waarop medewerkers konden gestimuleerd worden via zelforganisatie en -sturing.
Hsieh voelde dat de bureaucratie binnen zijn bedrijfsstructuren toenam naarmate Zappos groeide en wou die trend stoppen. Hij wou de startup attitude niet verliezen. Het centrale idee daarbij was dat elke medewerker moest gestimuleerd worden om zich te gedragen als een entrepreneur. Niet eenvoudig voor een organisatie die op vandaag zo’n 1.500 medewerkers telt…
Tony Hsieh verwijst naar een stad als eenvoudig voorbeeld om het principe van een zelforganisatie te vatten. De burgemeester zegt zijn inwoners niet wat te doen of waar ze moeten wonen. Wanneer mensen en bedrijven in eigen belang opereren, worden opportuniteiten voor groei gecreëerd.
Uit een studie van Harvard professor Edward Glaeser, die ook het boek ‘Triumph of the City’ schreef, blijkt dat elke keer het aantal inwoners van een stad verdubbelt, de innovatiekracht en productiviteit van elke inwoner met 15% toeneemt. En dat terwijl net het tegengestelde gebeurt wanneer een bedrijf groeit. Hsieh vond het fundamenteel om innovatiever te worden naarmate Zappos groeide, zoals dit ook bij steden het geval is. Dat is de reden waarom de implementatie van self-management zo belangrijk is bij Zappos.
Hoe werkt zo'n holacratie dan precies?
De meesten weten echter slechts oppervlakkig waarover holacratie gaat en lezen soms alleen maar de headline die ‘geen managers schreeuwt’. Dus veronderstellen ze dat dit gelijk is aan totale chaos. Of nog erger: ‘geen hiërarchie’. Die is er echter wel, maar op een totaal andere manier. Niet meer ‘top down’. Het holacratiemodel distribueert autoriteit over alle medewerkers in de organisatie. Hsieh omschrijft het als “a hierarchy of purpose”.
Typisch aan holacratische organisaties is dat gewerkt wordt in een organische, platte structuur van ‘cirkels’. In plaats van een piramide wordt de verantwoordelijkheid gespreid over verschillende cirkels die aan specifieke functies zijn gelinkt . Zoals je ziet op onderstaand schema.
Zou jij kunnen werken in een holacratie of is het niets voor jou? Benieuwd naar jullie meningen!
