foto: shutterstock.com

Ilse Schorrewegen is kantelaar en begeleidt mensen en organisaties, die de zaken fundamenteel anders willen aanpakken. Ze reageert regelmatig uitgebreid en onderbouwd op Bloovi-artikels. Al voor de zomer trok haar reactie op het overzicht van het Belgische Digitale Transformatie-landschap van Omar Mohout mijn aandacht. Ze stelt in die reactie dat bij digitale transformatie naast technologie de emotionele kant van transformatie minstens evenveel aandacht verdient. Ik belde haar op om meer te horen over die emotionele kant van transformatie.

“Die emotionele kant is de weerstand die mensen hebben tegen het digitale”, is kort en krachtig het antwoord van Ilse Schorrewegen.

Na een korte stilte gaat ze verder: “Er wordt heel veel over technologie gesproken. Maar er wordt zelden gesproken over wat maakt dat er zoveel weerstand is tegen transformatie. Mensen zijn emotionele wezens en weerstand is een emotionele reactie.

foto: Ilse Schorrewegen

In de old school consultingwereld bleef ik ook op mijn honger zitten, omdat het Tayloristisch managementdenken geen rekening houdt met die emotionele kant van transformatie en transitie. Te lang is emotie als 'soft' beschouwd, waarbij 'soft' geen positieve bijklank genoot.

Nochtans zal elke projectmanager of leidinggevende je vertellen dat projecten of verandertrajecten meestal fout lopen op het vlak van menselijke overtuigingen en emotie. Daar geen oog voor hebben, is ronduit dwaas.

Zeker nu onze wereld op vele vlakken op een kantelpunt staat, hebben we andere denk-en werkwijzen nodig. De structuren in onze bedrijven, organisaties en de maatschappij als geheel moeten veranderen.

Het zijn mensen die die transformatie trekken of blokkeren door weerstand. En ik ken geen enkele technologie die aan de slag gaat met weerstand: het zijn mensen die mensen over weerstand heen helpen.

Er wordt doorgaans over technologie en digitale transformatie gesproken alsof het een einddoel is. Logisch dat mensen weerstand krijgen tegen dat hele verhaal. Dat ze vooral schrik hebben voor die digitale transformatie. Misschien ook niet goed begrijpen waar het over gaat. De zin er niet van inzien.”

Mensen zijn bronnen, geen middelen

Ilse: “Naar mijn ervaring is de mens geen centraal gegeven meer in heel veel discussies. Noch economisch, noch rond digitaal.

We hebben nog maar net gehoord hoeveel banen er verloren gaan bij ING in België (ik spreek Ilse op de dag dat ING 3.500 ontslagen aankondigt - MV). Er wordt dan gezegd dat dat met digitalisering te maken heeft. Dat digitaal verhaal is natuurlijk zeer belangrijk, maar het digitale is daarin vaak een doel op zich, terwijl het uiteindelijk toch om een betere klantenservice gaat.”

Hoe had ING dat volgens jou anders kunnen doen? Wat had je ze graag horen zeggen?

Ilse: “Wat zou ik dan graag gehoord hebben? Daar moet ik eens over nadenken … Wat ik het liefst zou hebben, is dat een bank gaat nadenken over haar doel: wat was oorspronkelijk het doel van dat instituut? Waarom is ze er eigenlijk? Niet puur vanuit dat economisch denken kijken, maar echt vanuit waarom ze er zijn, wat ze in de maatschappij betekenen en hoe ze die rol het best invullen.

Start with Why, zegt Simon Sinek daar zo mooi over, maar ik zie in heel weinig bedrijven, en zeker in technologiebedrijven, dat er over het waarom wordt gesproken. Er wordt vooral over ‘hoe’ gesproken.”

Waarom je doet wat je doet, is voor iedereen anders en die Waarom dan vasthouden binnen een bedrijf is geen gemakkelijke opgave, stel ik.

“Maar wat zijn bedrijven? Wat zijn organisaties? Toch verzamelingen van individuen?”, werpt Ilse me tegen, “Ik vind het heel raar dat wij precies helemaal het idee hebben losgelaten dat bedrijven of organisaties groepen mensen zijn die zich verenigen. Liefst rond een gemeenschappelijk doel.

De Why van jouw medewerkers gaat de organisatie Why bepalen. Niet andersom. Maar ik zie veel bedrijven die van hun medewerkers verwachten dat ze zich klakkeloos aansluiten bij de organisatiemissie.”

Kantelen

Een andere kanttekening die Ilse bij het artikel van Omar Mohout plaatst, is dat zijn ‘overzicht uitblinkt met namen van mannen, terwijl er ook ontzettend veel vrouwen zinvol werk doen op het vlak van digitale transformatie en juist voor de broodnodige andere invalshoek kunnen zorgen’.

Verwacht nu geen feministisch pleidooi: Ilse heeft geen probleem met (een lijstje) mannen op zich. Nee, ze heeft een droom: een bezielde maatschappij waarin iedereen zich gewaardeerd voelt en door die waardering zichzelf overstijgt.

Om die droom te realiseren, is haar vurige hoop dat ‘we in het transformatieproces zowel technologische als menselijke elementen en mannelijke en vrouwelijke energie verbinden. Als we dat doen, dan kan het volgens haar echt gaan kantelen.

Wat ze precies onder ‘kantelen’ verstaat, heeft ze zelf alvast verwoord voor in de Van Dale van 2020.

Ilse: “Ik denk dat we onderschatten hoe snel het tegenwoordig kan kantelen. En het is eigen aan een kantelpunt dat je niet meer terug kan naar de situatie zoals die daarvoor was. Dat kantelpunt begint zich eindelijk af te tekenen op verschillende fronten in de maatschappij en nu beginnen mensen daar last van te krijgen. Dat is vaak het moment dat mensen wel in actie komen en al eens van zich gaan laten horen. En jawel: ook weerstand vertonen.”

In haar dagelijkse praktijk speelt ze in op die ‘broodnodige andere invalshoek: de emotionele kant van (digitale) transformatie’. Ze begeleidt mensen die willen kantelen naar een professioneel leven dat hen meer voldoening schenkt en organisaties die willen kantelen naar een waarderende organisatiecultuur, waarin medewerkers het beste van zichzelf kunnen, willen en mogen geven.

Meer betrokkenheid en bevlogenheid

Die persoonlijke kantelingen en radicaal wijzigende organisatieculturen komen er niet zonder slag of stoot. Het is opnieuw een strijd tegen weerstand, veelal veroorzaakt door angst voor het onbekende.

Ilse: “Weerstand is gekoppeld aan het niet willen of kunnen loslaten van zekerheden. Mensen worden nog liever ziek. Mensen blijven liever zitten in een job die hen geen enkele energie geeft, dan dat ze op zoek gaan naar hoe het anders kan.

In gesprekken, ook met zeer intelligente mensen, merk ik dat er heel veel weerstand zit tegen verandering: ‘Ilse, wil ik wel nadenken over kantelen, want de vaststelling dat ik niet op mijn plek zit, zou zo maar eventjes kunnen pijn doen’, zeggen ze dan.

Dat is inderdaad zo, maar vroeg of laat komt die pijn toch. Als je je niet gewaardeerd voelt, ga je op een bepaald moment zelf die reflectie maken, ofwel gaat je lichaam er gewoon de stekker uittrekken.

Dat zie je nu op grote schaal gebeuren. De meest bevlogen en betrokken medewerkers worden slachtoffer van burn- en bore-out. En dat vind ik erg.

We staan op zo’n belangrijk kantelpunt in onze maatschappij. Het moet anders. Als er vandaag nu één ding nodig is in onze maatschappij en bedrijven, dan is het wel meer betrokkenheid en meer bevlogenheid.”

Gebrek aan voelen remt transformatie af

Ilse: “Er is ook veel weerstand bij mensen, omdat ze nooit echt hebben geleerd met lastige emoties om te gaan.

Er zijn heel veel emoties die niet aanvaard worden in een professionele context. Maar je kan niet van mensen verwachten dat ze hun menszijn opzij zetten, omdat ze zich zogenaamd als professional moeten voordoen. Dat slaat nergens op.

Dat maakt net dat bevlogen en betrokken mensen zeer verkrampt gaan rondlopen en op een gegeven moment letterlijk ziek worden.

‘Voelen’ wordt stiefmoederlijk behandeld, terwijl daar toch een grote kracht zit. Dat gebrek aan voelen remt volgens mij transformatie af. Het durven benoemen van gevoelens en vooral de al of niet vervulde behoeften die daaronder liggen, is een immense kracht die vandaag onbenut blijft. Op dat vlak hebben we nog gigantisch veel werk.

Maar ook dat bepaalde situaties nooit doorgesproken worden, is een groot probleem. Het leidt ertoe dat we heel veel schone schijn tot en met complete huichelarij krijgen. Dat we gewoon niet meer tegen andere mensen durven zeggen hoe we ons echt voelen of wat we echt van iets vinden, uit schrik voor repercussies én vooral uit angst om niet au serieux genomen te worden. Dat is echt intriest en zou ik heel erg graag zien veranderen. ”

Met respect en bewondering naar Silicon Valley kijken

Voordat Ilse voor zichzelf begon, heeft ze nog lang als HR-manager gewerkt en vanuit die ervaring weet ze dat de personeelswetgeving die schone schijn en huichelarij mee in de hand werkt.
 
“Neem de ontslagwetgeving,” zegt ze, “of het fenomeen van vaste benoemingen. Dat zo’n concept bestaat, is toch ongelofelijk: het werkt al heel lang niet meer. Die ‘zekerheid’ bekrachtigt mensen om, ook tegen hun zin, in een gouden kooi te blijven. Het maakt dat organisaties geen kant uit kunnen als een werknemer echt niet meer op zijn plek zit. Laat ons dan op zijn minst eens de bereidheid hebben om de structuren die er zijn, in vraag te stellen.

Als ik naar de personeelswetgeving in België kijk, dan laat die gewoon niet toe om transparant te zijn en al die dingen te doen waarvoor we met heel veel respect en bewondering naar Silicon Valley kijken.

Als we nu eens een aantal bedrijven gewoon de toestemming geven om tabula rasa te gaan nadenken over wat we nu nodig hebben in de gedigitaliseerde maatschappij. Om dat zo goed mogelijk te laten werken vanuit een mensgericht perspectief. Met respect voor people, planet en profit.

Laten we die personeelswetgeving eens van scratch opbouwen. Dat zou ik heel fijn vinden. Maar dat kan je alleen maar doen door effectief een aantal bedrijven een soort van ‘speeltijd’ te geven om daarmee aan de slag te gaan. En hen even niet lastig te vallen met alle regeltjes.”

Verbindende en geweldloze communicatie

Ilse: “Ik denk  dat we een heel ander beeld zouden krijgen als we in bedrijven en in onze maatschappij tout court anders met communicatie zouden omgaan.

Ik ben dan ook een heel grote fan van het concept verbindende communicatie, dat is gestoeld op de leest van geweldloze communicatie. Dat is een heel krachtig instrument om mee aan de slag te gaan.

Een beetje eigen aan het masculine-denken, is het conflictmodel, denk ik. Er moet altijd een winnaar en een verliezer zijn. Dat is net hetgeen dat ik zo triest vind, omdat je dan vaak met alleen maar verliezers eindigt. Terwijl, als je vanuit verbinding naar een situatie kijkt, je een aantal winnaars krijgt. En dat vind ik veel mooier.

Als je voor transformatie vanuit het geheel kijkt, is dat vele malen krachtiger dan de focus op details te leggen. Als ik denk aan fenomenen als KPI’s bijvoorbeeld. Dat gaat dan heel vaak over een detail van een detail van een detail waar we ons op blind staren.

Waarbij dan het grotere geheel volledig genegeerd wordt of over het hoofd wordt gezien. Ik zeg niet dat het werken met KPI’s helemaal fout is, maar opnieuw: het is maar een middel, het moet geen doel zijn.”

Jobzekerheid is voorbij

Ilse: “Een doel moet bij voorkeur een hoger doel zijn. Wat bedoel ik met hoger doel? Dat is die Why van Simon Sinek. Ik noem het zelf ‘jouw interne missie’. Ga op zoek naar wat jouw interne missie is en hoe die aansluiting kan vinden bij de missie van het bedrijf waarvoor je werkt. Dan zal je al met een heel andere energie in je werk gaan staan.

Stel dat het verkeerd afloopt, dat er zoiets gebeurt als dat we dat nu bij ING zien, dan voelt dat minder slecht. Je vindt dan wel weer een andere manier om elders verder aan jouw interne missie te gaan werken. En de tijd die je eraan hebt kunnen werken, die is dan ook nooit verloren.

Jobzekerheid is voorbij. Die heeft niemand nog. Omarm die onzekerheid en zie wat dat met je doet.

Als je vanuit je interne missie kijkt naar waar je je dagen mee wilt vullen, dan krijg je een heel andere invulling. Ik merk bij nogal wat mensen, die na 20 jaar van vandaag op morgen op straat worden gezet, dat ze hun identiteit verliezen. Zij hebben zich volledig geïdentificeerd met de functie die ze hadden. Dat zijn rampen. En dat gaat je minder overkomen als je vanuit een innerlijke motivatie zegt: ‘dat wil ik, op deze manier, bijdragen aan de maatschappij’.

Je vertrekt dan vanuit waar je naartoe wilt met je leven en hoe je dat het beste binnen deze maatschappij: bij bedrijf X, of Y, als zelfstandige, huisman, vrijwilliger of student kunt waarmaken. Dat geeft gewoon veel meer voldoening. Je zou op een nog hoger niveau kunnen zeggen: vertrek vanuit bewustzijn en ga eerst ZIJN, dan pas DOEN en DENKEN.”