Bron foto: Google
Google staat erom bekend om als geen ander super effectieve teams samen te stellen. Naar welke kwaliteiten peilt Google en hoe zet ze haar teams precies in elkaar? Welke maatstaven worden gehanteerd? In The New York Times verscheen recent een artikel het antwoord op deze vragen. Hoe komt het dat sommige teams perfect samen werken en anderen achterop blijven hinken? Je leest het hier:
Voorbereiden op het nieuwe werken
In de snel veranderende wereld moeten werknemers steeds beter in staat zijn om in verschillende teams te werken. Misschien beginnen ze de dag wel met de samenwerking met verschillende ingenieurs voor een bepaald project, om vervolgens e-mails te sturen naar collega’s die met de marketing van een nieuw merk bezig zijn, en daarna deel te nemen aan een conference call over een volledig nieuwe productlijn, terwijl ze ook contacten hebben met de boekhouding en de planning.
Om toekomstige werknemers daarop voor te bereiden hebben Amerikaanse businesscholen de jongste jaren al sterk hun programma aangepast en werken ze ook met studiegroepen van telkens een vijftal studenten, die vaak moeten samenwerken rond allerlei projecten, en zich op die manier voorbereiden op het teamwork dat ze ook in hun professionele leven zullen moeten doen.
Stress in het ene team
Julia Rozovsky stelde aan de Yale School of Management vast dat ze niet bepaald goed opschoot met de vier teamleden van haar studiegroep. “Die studiegroep bezorgde me stress”, geeft ze in The New York Times aan, “want het was altijd alsof ik me moest bewijzen en als we samenkwamen, ontstond dikwijls discussie over wie de leiding zou nemen of in de klas iets naar voor zou brengen.”
Julia Rozovsky. Bron foto: Yale
Fun in het andere
Daarop sloot Julia Rozovsky zich aan bij een team dat meedeed aan “case competities”, waarin teams oplossingen zochten voor problemen uit de echte businesswereld. Met haar nieuwe team, won ze op die manier een competitie om het studentenrestaurant van Yale te vervangen. Het idee om daar een minifitnesszaal in onder te brengen kreeg de meeste stemmen. “In dat team voelde ik me erg goed. Niemand keek er op de anderen neer. Het was altijd gezellig bij brainstorms en ideeën werden nooit afgekraakt”, zegt Rozovsky. Ze raakte gefascineerd door de vaststelling dat het met haar studiegroep niet lukte om een hecht team te vormen – hoewel ze individueel met die teamleden wel goed overeenkwam - en met het competitieteam wel.
Steeds meer teamwork nodig
Julia Rozovsky is natuurlijk niet de enige die dat is opgevallen. Ook bedrijven, waarin de nood aan samenwerking sterk toeneemt, onder meer om sneller te kunnen innoveren maar ook omdat dit volgens recente studies betere resultaten zou opleveren, stellen vast dat sommige teams goed werken en andere veel minder.
Google probeerde beste team te bouwen
Het inspireerde Google, dat de jongste jaren al miljoenen dollars uitgaf om van alles te meten over het leven van de medewerkers en om bijvoorbeeld te zien of medewerkers die regelmatig met anderen lunchen productiever en creatiever zijn, om in 2012 te beginnen met een experiment om te proberen het perfecte team te bouwen.
Want over de samenstelling van teams wordt vaak van allerlei hypotheses uitgegaan – “teams zijn effectiever als de teamleden ook buiten het werk vrienden zijn”, “in teams zet je best introverte mensen samen” – zonder dat dit ooit echt is onderzocht. Dat experiment kreeg de codenaam “Project Aristoteles” en het werd geleid door… Julia Rozovsky, die nadat ze op Yale was afgestudeerd, bij Google aan de slag kon.
Bron foto: WMI
Geen verschil?
Samen met de andere onderzoekers in het project bracht ze de wetenschappelijke studies rond teamvorming van een halve eeuw samen om te zien of de beste teams bestonden uit mensen met dezelfde belangstelling, of uit pakweg leden die exact dezelfde verloning kregen, of uit leden met dezelfde hobby’s. Een patroon leek er echter niet in te ontdekken.
Project Aristoteles verzamelde miljoenen data over 180 verschillende teams bij Google, maar daaruit bleek nooit dat een mix van verschillende persoonlijkheidstypes of achtergronden enig verschil maakte. Sommige van de efficiëntste teams van Google bleken bijvoorbeeld enerzijds te bestaan uit mensen die ook buiten het werk veel met elkaar omgingen, maar anderzijds ook uit mensen die elkaar buiten het werk nooit zagen.
Groepsnormen
Hoewel er dus weinig of geen patronen konden worden ontdekt, bleek toch één element voor alle teams sterk bepalend. De groepsnormen of ongeschreven regels over bijvoorbeeld het dadelijk beginnen aan meetings of eerst wat gezellig keuvelen, het al dan niet toelaten om elkaar te onderbreken, enzovoort. Julia Rozovsky en haar collega’s vonden tientallen dergelijke ongeschreven regels in de verschillende groepen, maar ze stelden ook vast dat hoe tegengesteld die ongeschreven regels soms ook waren, ze eigenlijk geen invloed hadden op de efficiëntie van de teams die deze regels hanteerden.
Collectieve intelligentie en empathie
Eerder onderzoek van het MIT had al uitgewezen dat dat groepsnormen, die eigenlijk bepaald worden door de verhoudingen tussen de teamleden, als het ware voor een collectieve intelligentie kunnen zorgen, zodat een team dat bestaat uit minder intelligente personen, maar waarin de groepsnorm vooral zegt dat ze elkaar moeten respecteren en dat iedereen even veel spreektijd krijgt, tot betere resultaten kan komen dan een team dat enkel uit bollebozen bestaat. Naast de collectieve intelligentie, die bepaald wordt door de ongeschreven regels van de groep, is ook grote empathie voor de andere teamleden een kenmerk van sterk presterende teams. In dergelijke teams is de som groter dan de delen.
Bron foto: Newspatrolling
Psychologische veiligheid
Julia Rozovsky en haar collega’s van Google kwamen dan ook tot de conclusie dat de conditio sine qua non om een goed team samen te stellen erin bestaat een cultuur te creëren die in academische kringen bekend staat als “psychologische veiligheid”. Als de ongeschreven regels – de groepsnormen – voor een psychologisch veilige omgeving zorgen – zoals Rozovsky er één had gevonden in haar competitieteam maar niet in haar studiegroep – dan functioneert een team het best. Alleen is het creëren van die psychologische veiligheid niet altijd even gemakkelijk. “Je kan wel aangeven”, zegt Rozovsky “dat mensen bij gesprekken meer naar anderen moeten luisteren en je kan wel vragen om meer empathie te hebben voor anderen, maar bij een bedrijf als Google werken juist vooral software-ingenieurs, die hun richting hebben gekozen omdat ze vooral niet over gevoelens willen praten.” In ieder geval hadden zij en haar collega’s tegen eind 2014 gevonden dat communicatie en empathie de belangrijkste bouwstenen zijn om teams te bouwen met een hoge collectieve inteligentie en waarin grote verbondenheid heerst.
Iedereen neemt ook zijn thuis mee naar het werk
Die bevinding probeerden ze in een algoritme te gieten door al hun data te delen met de 51.000 medewerkers van Google, in de hoop zo ook nieuwe ideeën te krijgen om psychologische veiligheid te creëren. En al gauw bleek dat het delen van persoonlijke verhalen en emoties essentieel is om die psychologische veiligheid tot stand te brengen.
Rozovsky en Google hebben er de conclusie uit getrokken dat data en algoritmes belangrijk zijn, maar dat empathie en gevoeligheid bij de samenstelling van teams die goed werken nog veel meer van tel zijn. Het is natuurlijk iets dat goede managers al langer dan vandaag wisten, maar Google heeft het nu gestaafd met heel veel cijfers.
bron: The New York Times
