Voor de meesten onder ons voelt innovatie niet meteen natuurlijk aan. Niets om beschaamd over te zijn: ons reptielenbrein focust zich op overleven en veiligheid en ervaart (plotse) veranderingen en dus vernieuwing als een bedreiging. Maar terwijl onze omgeving transformeert, doet ook het concept van overleving dat: mensen moeten vandaag permanent veranderen als ze relevant willen blijven, maar ons brein – dat trager evolueert – is niet altijd mee.

Dat is ook waarom de ingrediënten van de innovatieculturen van enkele van de grootse pioniers als SpaceX of Google, echt tegenstrijdig aanvoelen en tegen onze intuïtie ingaan. Maar het is ook wat hen snel, groot en flexibel maakt. Dit is wat we van hen kunnen leren.

1. Vragen zijn de nieuwe antwoorden

Organisaties zijn vaak heel sterk gefocust op het vinden van antwoorden. Wie geen oplossing kan formuleren op een vraag, wordt vaak aanzien als incompetent. Maar in dit informatietijdperk is het steeds makkelijker om oplossingen te vinden. Als je over voldoende data beschikt, kan je patronen vinden die je helpen vinden wat je wil weten.

Antwoorden vinden is eenvoudig. Een kritische vraag stellen, is dat niet.

Vandaag is het eigenlijk vaak moeilijker om een sterke en kritische vraag te stellen, dan om daar een oplossing op te vinden. Niet zomaar elke vraag, uiteraard, maar een “Mooie Vraag” (Beautiful Question), naar het concept van Warren Berger: ambitieuze vragen die ons denken beïnvloeden en die de kracht hebben om verandering en vernieuwing in gang te zetten. Zoals Edwin Lands dochter die hem vroeg waarom ze niet meteen de foto konden zien nadat hij was genomen, met als resultaat de uitvinding van de Polaroid Instant camera door Land. Of Elon Musk die zich afvraagt waarom we op deze planeet moeten blijven. Dat zijn het type vragen die je een stap terug laten nemen, je perspectief veranderen en je vertrouwde methodes, processen en diensten doen herdenken.

Het is dus niet verwonderlijk dat een topbedrijf als Google beweert: “We run this company on questions, not answers” (Eric Schmidt, Executive Chairman of Alphabet, Inc). Vragen hebben namelijk meer macht dan velen zouden denken: gedragswetenschappers ontdekten dat als we iemand vragen naar zijn toekomstige beslissingen, dat die beslissingen grondig kan beïnvloeden: een fenomeen dat de 'mere measurement effect' wordt genoemd. Wie dus écht serieus is over innovatie, zal dit type kritische vragen niet alleen moeten accepteren maar zelfs aanmoedigen. Voor antwoordgerichte bedrijven, zoals de meeste nog altijd zijn, wordt dat een hele aanpassing.

2. ‘Lastige’ mensen zetten aan tot innovatie

We worden allemaal aangetrokken tot mensen die op ons lijken. Dat verklaart ook waarom bijvoorbeeld spiegelgedrag ervoor kan zorgen dat anderen sympathie voor ons krijgen. Het is dus vrij logisch dat bedrijven de neiging hebben om hetzelfde type mensen aan te nemen, omdat ze volledig 'passen' binnen het bedrijf. Het resultaat is dat je binnen teams vaak mensen krijgt die vaak hetzelfde weten, zien en doen.

Wie radicaal wil innoveren, moet 'betweters' aannemen die anders denken, praten en handelen.

Ik las hier ooit een intrigerend stuk over van de hand van de CEO van ZestFinance (en voormalige Google CIO) Douglas Merill. Hij waarschuwde bedrijven ervoor om geen 'klonen' aan te nemen en beweerde dat ze moesten gaan voor irritante mensen waaraan ze zich ergerden. Dat lijkt wellicht heel erg contra-intuïtief in deze tijden waar een warme bedrijfscultuur bewierookt wordt, maar dat is het niet. Merill bedoelde uiteraard geen onuitstaanbare mensen. Het ging hem eerder over mensen die anders denken, praten, handelen en ons dus soms tegen de schenen zullen schoppen. Mensen uit andere sectoren. Mensen die lastige vragen (en we zijn terug bij punt 1…) durven stellen. Wie radicaal wil innoveren moet dergelijke ‘betweters’ durven aannemen, die tegen de stroom in durven zwemmen.

Maar ook 'irritante klanten' zijn onmisbaar voor innovatie: het type dat lastige vragen stelt en ons daarmee uit de comfortzone trekt. In 'The Day After Tomorrow' vertelt Peter Hinssen over design thinker Mickey McManus en zijn 'pollutants': veeleisende klanten met bijna waanzinnige behoeftes voor zaken die nooit eerder werden gedaan. Zoals James Cameron die Autodesk om hulp vroeg bij de ontwikkeling van gloednieuwe 3D-filmmethodes voor Avatar en op die manier zowel zichzelf als Autodesk naar een hoger niveau duwde. Veel bedrijven zien dit soort klanten als lastig, terwijl ze hen zouden moeten waarderen als innovatietriggers.

3. Cultuur = mensen + tech

Wie aan innovatiecultuur denkt, denkt meestal aan mensen die samenwerken, creëren en communiceren. Vaak vergeten ze dat tech een integraal deel uitmaakt van die cultuur.

Mensen gaan niet lang meer machines 'gebruiken'. Ze zullen met hen moeten samenwerken. De relatie wordt sociaal, niet operationeel.

Het rigide onderscheid tussen technologie en mensen is vergelijkbaar met het Cartesiaanse dualisme tussen lichaam en geest: daarin worden lichaam en geest aanzien als volledig aparte entiteiten, terwijl het intrinsiek verbonden instanties zijn (waarvan de som van de delen groter is dan het geheel). Net zo zijn het innovatie-DNA en de cultuur van een bedrijf een uitgebalanceerde en emergente samensmelting van mensen en technologie. Je hebt vandaag alletwee nodig. En beiden zijn steeds dichter naar elkaar toe aan het groeien. Denk maar aan de types AI van onder andere IBM, Google en Facebook die neurale netwerken gebruiken die gebaseerd zijn op de werking van het brein. En pioniers als Neuralink, DARPA, BrainCo Neurable en Eyemind onderzoeken hoe brein-computer interfaces ons beter kunnen laten mergen met computers.

Tech is vandaag zo slim geworden dat het bijna geen ‘gereedschap’ meer kan genoemd worden. In de komende jaren, gaan mensen niet langer machines ‘gebruiken’ maar zullen we eigenlijk met hen moeten samenwerken. Omdat het verder gaat dan puur ‘gebruik’, zullen er ook sociale en emotionele implicaties zijn. Als je beseft dat mensen de neiging hebben om zelfs ‘domme’ machines te antropomorfiseren, klinkt dit wellicht al minder gek. Dit ‘Eliza effect’ – geformuleerd in 1966 door Douglas Hofstadter – zorgt ervoor dat we onbewust menselijke trekken toedichten aan machines. De software bots van Conversica, dat gespecialiseerd is in conversationele AI, worden bijvoorbeeld al regelmatig op date gevraagd. Als we dit al doen bij relatief ‘domme’ machines, zal dat effect uiteraard nog groter worden bij echt intelligente AI bots en robots. Onze ‘sociale’ interacties met hen zullen een impact hebben op de bedrijfscultuur. Als we willen dat werknemers zich gelukkig, relevant en veilig voelen op de werkvloer, zullen we hierover moeten nadenken. Ken Goldberg stelt hierbij de ‘Multiplicity’ voor: een inclusief en hybride model waarbij groepen mensen efficiënt samenwerken met groepen machines zodat ze samen superieure resultaten krijgen. Ik kan Goldbergs excellente opiniestuk hierover sterk aanraden: The Robot-Human Alliance.

Zelfs al mag dit type samenwerking heel erg ‘Day After Tomorrow’ lijken, is tech nu al heel duidelijk verweven doorheen het weefsel van onze innovatiecultuur: het is wat ons verbindt en wat ons toelaat te communiceren, samenwerken, brainstormen en ideeën te vinden. Als we de technologie binnen onze bedrijven veranderen, moeten onze menselijke systemen zich daar ook aan aanpassen. Toyota is een van de eerste bedrijven die dat goed begrepen had. Toen het in de jaren tachtig robots introduceerde in de assemblagelijnen, heeft het zijn werksystemen tegelijkertijd opnieuw ontworpen. Het was daardoor beter in staat om het maximum te halen uit de tech en menselijke samenwerking dan concurrenten als General Motors die een sequentiële aanpak hanteerden.

Tech is niet enkel meer een laag boven onze medewerkers. Het is volledig verwikkeld in de cultuur en deel van de systemen waarin beiden functioneren: of het nu het hele bedrijf betreft of de innovatiecultuur.