Jonge talenten zijn gedreven en willen graag het verschil maken. Vanuit deze intrinsieke motivatie weten ze hun beperking, hun gebrek aan ervaring, om te zetten in een kracht. Ze hebben anderen nodig om succesvol te zijn en zoeken daarom relevante stakeholders en ervaren collega’s actief op. Vanuit hun zelfvertrouwen en onbevangenheid wijken ze af van, voor hen nog niet, bestaande paden en ongeschreven regels. Dit leidt tot vernieuwende inzichten en creatieve oplossingen die de organisaties waarvoor ze werken een stap verder helpen. Leiderschapsgoeroe Liz Wiseman noemt deze manier van denken en werken rookie smarts.

Rookie smarts: een mindset

Gedwongen door hun gebrek aan ervaring zijn juist jonge talenten erg sterk in het mobiliseren en verbinden van de kennis en vaardigheden van anderen. En dit blijkt veel meer impact op onze prestaties te hebben dan de hoeveelheid kennis en ervaring waarover we zelf beschikken. Begrijpelijk in onze snel, veranderende wereld, waarin ‘leren’ steeds vaker ‘weten’ verslaat.

Rookie smarts zijn is een keuze, een mindset. Het maakt niet uit hoe oud je bent of hoeveel ervaring je hebt, je kunt altijd opnieuw beginnen denken met de openheid en wendbaarheid van een starter. Dit vraagt wel om een bewuste inspanning, onze natuurlijke neiging is om in onze comfortzone te blijven.

Toekomstbestendig HR beleid

Soms zie je een organisatie die als geheel in de comfortzone is geraakt. Hoe kun je er in zo’n geval als HR aan bijdragen dat een organisatie wordt wakker geschud en dat er weer nieuwsgierigheid en gretigheid ontstaat? Is het HR-beleid van de afgelopen decennia klaar voor de toekomst? Met de kennis van nu, zijn veel gangbare HR-praktijken op zijn minst dubieus. Vaak gaan ze er nog van uit dat eerdere prestaties en ervaring goede voorspellers zijn van succes in de toekomst.

We weten inmiddels beter: resultaten in het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Wat we ons niet altijd realiseren, is dat dit inzicht een volledige breuk met het verleden betekent: het uitgangspunt in de wetenschap en HR-praktijk was altijd dat het verleden de toekomst voorspelt! En als het gaat om de korte termijn of stabiele omgevingen, klopt dat nog steeds. Maar in onze huidige VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex & Ambigue) zijn die er nauwelijks meer stabiele omgevingen. Dit heeft consequenties voor een toekomstbestendig HR-beleid. Een paar voorbeelden ter inspiratie.

1. Selecteren op learning agility, niet op ervaring

Bij selectie zou learning agility, in plaats van kennis en ervaring, dé doorslaggevende factor moeten zijn. Learning agile mensen herken je aan hun gedrag, ze onderzoeken, ze verzamelen experts om zich heen, ze improviseren en handelen snel. Ze zijn nieuwsgierig, bescheiden, speels en doelgericht. De belangrijkste basis voor learning agility is zelfbewustzijn en een op ontwikkeling gerichte mindset. Als mensen dat tijdens het selectieproces laten zien is er een goed startpunt, want het mooie is: learning agility kun je ontwikkelen.

2. De stem van nieuwkomers

Vaak proppen we nieuwe medewerkers tijdens hun introductie vol met ‘relevante’ bedrijfsinformatie om ze zo snel mogelijk op te laten gaan in de bestaande werkwijzen en cultuur. We missen daarbij een grote kans. Juist de frisse blik van deze nieuwkomers is waardevol, die moeten we benutten. Betrek ze bij complexe vraagstukken, lastige besluiten en strategievorming. Hun onbevangen en kritische vragen kunnen soms een heel ander licht werpen op een bestaand probleem.

3. De leerwaarde van werk

Ontwerp banen zodat er altijd ten minste één aspect in zit dat mensen noodzaakt om iets nieuws te leren, zodat ze van hun werk kunnen blijven leren. Als mensen door nieuwe ervaringen en ontmoetingen met anderen uit hun comfortzone moeten stappen, levert dat nieuwe vaardigheden en perspectieven op. De leerwaarde van werk neemt af als mensen een tijdlang in dezelfde organisatie dezelfde functie vervullen. Er zijn veel mogelijkheden om de leerwaarde te vergroten zonder direct van baan te veranderen, denk aan job crafting, een tijdelijk project, nieuwe collega’s.

4. Mensen leren wanneer ze het nodig hebben

Mensen staan open voor leren als ze ervaren dat ze iets anders, dan dat wat ze al kennen of kunnen, nodig hebben om succesvol te kunnen zijn of om persoonlijke ambities te realiseren. Dan ontstaat de intrinsieke motivatie om te leren. Het is de kunst om deze moments of needs te benutten en mensen op dat moment, just-in-time, de juiste leeroplossing te bieden. Dit vraagt van managers en HRD-professionals dat ze zich opstellen als leerregisseur. Dit betekent enerzijds het ontwikkelen van een breed scala aan leeroplossingen die op het moment dat een vraag zich voordoet kunnen worden ingezet en anderzijds het regisseren van een passende leerervaring of het proactief regisseren van het ontstaan van een leerbehoefte.

5. Criteria voor vlootschouw en succession planning

Prestaties in het verleden zijn nu nog vaak leidend voor het identificeren van talenten en succession planning. Dit sluit niet meer aan bij de snel veranderende wereld waarin we leven. De beste voorspeller voor succes in een nieuwe rol is hoe iemand eerder is omgegaan met plotselinge, nieuwe uitdagingen of lastige situaties, zowel in het werk als daar buiten. En, nog belangrijker, tot welke nieuwe inzichten en ander gedrag dat daarna heeft geleid of anders gezegd de mate van learning agility die iemand heeft getoond.

6. Ervaren leiders als leerrolmodellen

Vaak ontwikkelt de top van een organisatie zich buiten het blikveld van de rest van de medewerkers; ergens bij een business school op een mooie locatie ver van de normale werkplek. Dit is jammer, juist ervaren leiders zijn fantastische rolmodellen als het gaat om het laten zien van een ontwikkelgerichte mindset en daarbij behorend gedrag. Vaak denken leiders dat ze krachtig zijn als ze uitstralen dat ze het allemaal weten en kunnen, terwijl ze hiermee juist geen goed voorbeeld geven en geen goed ontwikkelklimaat creëren. Als je leiders ‘toestemming’ krijgen om weer, zichtbaar, te leren en om onzeker en kwetsbaar te zijn, zetten ze daarmee de toon voor de organisatie. Een ontwikkelgerichte mindset is besmettelijk!

Dit vraagt van HR-professionals een totaal andere mindset. Om de business goed te kunnen ondersteunen in deze nieuwe realiteit moet je zelf het goede voorbeeld geven en uit je comfortzone stappen! Van daaruit kun je anderen uitdagen en ondersteunen om hetzelfde te doen. Dus HR-professional, stel jezelf de vraag: wat is de leerwaarde van jouw werk op dit moment?