Ladies, take your seat at the table. Want niemand gaat het voor jou doen

Een vrouw in een managementfunctie in een Japanse organisatie, dat is geen evidentie. Zeker met de hiërarchische structuur die de Japanse cultuur zo kenmerkt. En dan nog in de IT-sector, die nog steeds wordt gekenmerkt als een mannenwereld. Persoonlijk zie ik dit gelukkig toch wat anders. Groeien in een rol is altijd moeilijk, of dat nu een managementfunctie is of een uitvoerende functie. Dat komt nooit vanzelf. Het maakt ook niet uit in welke sector je zit. Voor een leidinggevende functie moet je je altijd bewijzen en uiteraard – conditio sine qua non – beschikken over juiste knowhow en expertise in jouw vakgebied.

‘Mannelijke’ eigenschappen

Je kan je afvragen waarom je dan zo weinig vrouwen aan de top ziet in de IT-sector. Zelf heb ik ervaren dat als er rondom jou minder voorbeelden en rolmodellen zijn het voor anderen in de sector ook moeilijker is. Niet dat er geen inspanningen worden geleverd in de sector. Zo zijn er onder meer diverse netwerkmomenten voor vrouwen in IT.

Het thema speelt wel: hoe vrouwelijk of mannelijk moet je zijn om naar de top te gaan? Als ik naar de topvrouwen kijk, zie ik dat zij toch wel wat ‘mannelijkere’ karaktereigenschappen uitstralen, zoals assertiviteit. Maar voor mij is het een duidelijk feit: je moet wel degelijk vrouwelijk blijven. Zoek gewoon de juiste balans tussen jezelf blijven en die ‘mannelijke’ eigenschappen, zonder deze klakkeloos te kopiëren.

Geen quota alstublieft

Sommigen opperen om quota op te leggen opdat er in de bestuurskamers meer gelijkheid zou komen in aantal vrouwen en mannen. Persoonlijk ben ik daar geen voorstander van. Althans niet voor posities aan de top. Omdat je dan je eigen succes onmiddellijk devalueert. Omdat je dan snel commentaar krijgt dat je daar op jouw plek zit omdat het quotacijfer moest worden behaald. Je wordt dus veel minder beoordeeld op je ‘kunnen’ en je kwaliteiten om die functie in te vullen. En zo wordt je leidershap – onbewust – ondergraven.

Aan de onderkant van de carrièreladder daarentegen pleit ik wel voor quota. Aan de entry-kant heb je genoeg diverse kandidaten. Als onderneming vind ik dat je iedereen dezelfde opportuniteiten moet geven, zodat er bij de instroom in de kandidatenlijst een goede mix zit qua geslacht, afkomst,… Pas dan zou je eigenlijk moeten kijken naar competenties.

Groeien

Misschien ben ik wel nog het mooiste voorbeeld. Ik kom uit Roemenië, waar ik ben vertrokken om internationale ervaring op te doen. Toen ik in de Lage Landen aankwam – ik heb ook nog in Nederland gewerkt – sprak ik geen woord Nederlands of Frans. Toen ik bij Fujitsu begon, was dat gelukkig geen probleem.

Afkomst is hier geen deel van het verhaal. Het was ook een signaal van de top: kijk, hier vind je collega’s van overal ter wereld. Onze voertaal is dan ook Engels. Dat maakt ons sterker, het is deel van ons DNA. Oké, je kan wel opgooien dat elk bedrijf dat zegt. Maar ik ben het beste bewijs: ik ben van onderaan doorgegroeid naar de top. En ook mijn zwangerschap nu was geen probleem om de functie te krijgen.

Je moet eigenlijk continu blijven kijken naar de juiste balans in je bedrijf. Want dat loont. Er zijn tal van wetenschappelijke studies die aantonen dat diversiteit gezond is voor ondernemingen. Het zorgt voor meer productiviteit en het creëert meer opportuniteiten. Als je je omringt met mensen van hetzelfde geslacht, hetzelfde karakter, dezelfde afkomst en met dezelfde toekomstperspectieven, dan blijf je in die eigen gekende wereld hangen. Het zijn net de bedrijven die veranderen en diversiteit omarmen die erop vooruitgaan.

Actie ondernemen

Het ‘inclusief werken’ is ook deels een reflectie van de maatschappij. Fujitsu is een Japans bedrijf. Een land waar de businesscultuur sterk hiërarchisch is en ook op mannen is gericht. In Europa is dat anders, zeker op senior level. Terwijl wij in de Europese filialen al jaren een thuiswerkbeleid hebben waarbij collega’s tot drie dagen per week thuiswerken, was het in Japan groot nieuws dat Fujitsu daar had besloten om flexibel werken in te voeren. En het verandert daar in Japan ook hoor. Daar hoeven ze ook niet meer in strak pak te komen, kan het wat informeler er is er meer diversiteit.

Maar net zoals ik destijds, passen ze zich aan. Kijk naar wat men zegt over bedrijven die groeien. Dat komt doordat ze zich snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Zoals dat ook de bedrijven zijn die de digitale transformatie sneller omarmen bijvoorbeeld.

Als je goed bent, ben je ook gewoonweg goed. Ik wil alle young potentials nog één advies geven: Take your seat at the table. Want niemand gaat het voor jou doen. Durf en neem zelf actie. Alleen zo kan deze curve stijgen.