Pas jij jouw leiderschapstrategie aan naargelang je start-up groeit?

Het pivoteren van je initiële ontwerpproces of businessmodel is al lang geen voetnoot meer in het start-up survival handboek. Alhoewel veel ondernemers erin slagen hun bedrijf flexibel aanpassen aan nieuwe behoeftes van de klant, passen ze diezelfde strategie nog te weinig toe op zichzelf. Met als gevolg dat ze in de problemen raken. Terwijl het net kan lonen voor oprichters van start-ups om hun leiderschapsstrategie kritisch te bekijken en bij te sturen waar nodig.

Anders zullen hun investeerders of Raad van Bestuur het wel in hun plaats doen. Meer zelfs, onderzoekscijfers tonen aan dat VC's op cruciale momenten in het groeitraject van een start-up in 20% tot 40% van alle gevallen de founder aan de kant schuiven en vervangen door een meer ervaren, 'professionele' manager. Dat is niet onlogisch: een oprichter weet misschien wel hoe hij of zij de initiële klantenbasis kan werven, maar beschikt dan weer niet over de vereiste skills om een stevig opgeschaalde verkoopsorganisatie te leiden.

Jezelf kennen én continu verder ontwikkelen als leidinggevende is dus een essentiële vaardigheid. Of je nu aan het hoofd staat van een start-up, scale-up, kmo of multinational: je moet durven jezelf eerlijk de spiegel voor te houden, feedback te vragen over wat je goed en minder goed doet en dan je uiterste best doen om de blind spots in je persoonlijke skill set op te vullen. Omdat het bij start-ups snel moet gaan, is het wel belangrijk dat management deze oefening kort maar krachtig houdt én - vooral ook - regelmatig herhaalt. Dit is geen one and done-werkje, maar een gewoonte die je moet aanleren.

Elke mijlpaal, positief of negatief, zou een snelle evaluatie van de leiders moeten triggeren. En dan kan je jezelf volgende vragen stellen: zijn we de juiste mensen met de juiste skills en doen we het juiste werk om het bedrijf naar de volgende mijlpaal én het volgende niveau te tillen? Kunnen we, met de rollen die we momenteel vervullen, inspringen op de dringendste zakelijke kansen? Ondersteunt onze manier van werken de volgende fase van het bedrijf op de juiste manier? Wat moeten we veranderen, indien dat niet het geval is?

Het belang van (zelf)evaluatie: twee voorbeelden

Ter illustratie geeft The Harvard Business Review twee voorbeelden om het belang van (zelf)evaluatie te onderstrepen. In het eerste voorbeeld spreken ze over een ontwikkelaar van innovatieve medische toestellen. Het bedrijf werd door twee ondernemers opgericht en kende een enorme groei nadat hun belangrijkste product werd goedgekeurd op de eerste buitenlandse markt. Na deze mijlpaal bleven de oprichters echter wel hun gebruikelijke takenpakket uitvoeren - fondsenwerving, strategie, regelgeving, onderzoek en ontwikkeling -, terwijl de buitenlandse expansie vanop afstand werd opgevolgd. Ze hielden teveel bordjes draaiende en er was geen sterke sales of operationele aanwezigheid in het buitenland. Uiteindelijk liep de buitenlandse lancering af met een sisser.

De raad van bestuur bracht een nieuwe operationele CEO aan boord om kosten te besparen en het bedrijf te leiden, de oprichters kregen een vage rol als 'strategische planners' toegeschoven. Het bedrijf had op dat moment zijn vaart al wat verloren, zeker aangezien concurrenten zich ook op de markt begaven. Of hoe een gebrek aan tijdige strategische evaluatie nefast kan blijken.

Het tweede bedrijf regelt financiële transacties en werd eveneens door twee personen opgericht. Wanneer het een explosieve groei kende, haalden de oprichters er ervaren managers van reeds gevestigde bedrijven bij, om de klantendienst, marketing, finance, HR en andere taken over te nemen die zij tot dan uitvoerden, alhoewel dat niet hun sterkste kant was. Door de jaren heen werd het team aangepast en evolueerde het, door nieuwe leiders aan boord te brengen en mensen eruit te halen wanneer ze niet meer pasten binnen het team. De oprichters creëerden bovendien nieuwe functies waar nodig, zoals het hoofd van data analyse, en sleutelden op dezelfde manier aan hun eigen rol binnen de organisatie.

Toen het bedrijf een bepaalde grootte had bereikt, ging één van de stichters zich steeds meer focussen op de bedrijfscultuur en interne communicatie. De andere nam een co-CEO aan voor het opvolgen van het dagelijkse reilen en zeilen, zodat hij zichzelf kon toeleggen op langetermijninnovatie. Deze verschuivingen gebeurden niet zonder slag of stoot, maar gaven het bedrijf de kans om zich op te werken tot marktleider en te fuseren met een belangrijke concurrent. Door het eigen leiderschap op regelmatige basis in vraag te durven stellen, bouwden ze een duurzame organisatie op die nog steeds extreem innovatief is tot in de kern.

Inspireren beide voorbeelden je om jouw eigen leiderschap eens kritisch te onder de loep te nemen om zo te weten te komen waar verbetering mogelijk is? Hou dan zeker volgende aandachtspunten in het achterhoofd:

1. Leidinggevende functies veranderen sneller van inhoud dan van titel

Het maakt niet uit hoe je huidige rol gedefinieerd wordt, aangezien je échte verantwoordelijkheden waarschijnlijk zullen veranderen naargelang de organisatie groeit. Toch hangt hieraan niet noodzakelijk een salarisverhoging of nieuw visitekaartje vast. Er zijn fundamentele verschillen tussen een team leiden dat tientallen klanten helpt, versus een team dat honderden klanten helpt. Toch ben je in beide gevallen een ‘customer service manager’.

Indien een teamlid niet bereid is om van tijd tot tijd op een andere manier te werken, gedijen ze misschien beter in een andere functie, of passen ze gewoon niet meer binnen het bedrijf. Dit kan voor succesvolle leiders moeilijk begrijpbaar zijn, maar eigenlijk is het net zoals een financieel verslag: eerdere prestaties, hoe cruciaal die ook waren voor het bedrijf, zijn geen indicatie van toekomstig succes.

2. Jezelf ontwikkelen is moeilijk op je eentje

Zeker binnen de intense werkomgeving van een start-up. Iedereen heeft wel emotie en kapitaal geïnvesteerd in de hoop het bedrijf een succes te maken. Net daarom willen mensen de mogelijkheid niet onder ogen zien dat hun vaardigheden misschien niet meer passen binnen het plaatje. Het is dus des te belangrijker om als team samen te werken, of hulp van buitenaf in te roepen, om zo uit te zoeken waar aanpassingen cruciaal zijn.

Dat kan bijvoorbeeld door als leidinggevend team elkaars portfolio’s op regelmatige basis door te nemen, en deze te verengen of herfocussen waar nodig. Maar je kan ook met een coach samenwerken, of kwartaalmeetings houden over de huidige status van het bedrijf, waarbij iedereen aangemoedigd wordt zijn of haar mening te delen.

3. Schuif moeilijke beslissingen niet op de lange baan

Je eigen strategie aanpassen en knopen doorhakken over de leiderschapskwaliteiten van jezelf of anderen kan moeilijk zijn. De CEO van een medische start-up kwam onlangs tot het besef dat hij het hoofd van Onderzoek & Ontwikkeling moest vervangen. Het ging hier om een goede vriend van hem die een cruciale rol gespeeld had bij het opstarten van het bedrijf. Hij kon echter veel beter alleen werken dan hij de labo’s kon managen, leidinggevende collega’s kon ondersteunen en kon samenwerken met experts.

Alhoewel de CEO wist wat moest gebeuren, heeft hij er toch nog zes maanden over gepiekerd. Uiteindelijk hakte hij de knoop door, nam een ervaren leidinggevende aan en hield het moeilijke gesprek met zijn vriend. Achteraf bekeken had hij spijt dat hij de beslissing niet eerder gemaakt had. Het had het team heel wat onrust bespaard en de productontwikkeling kunnen versnellen.

Alhoewel het doorvoeren van dit soort verandering (in jezelf of bij anderen) niet altijd even eenvoudig is, is het wel erg nuttig. Door regelmatig aan zelfreflectie te doen naargelang het bedrijf groeit, zal je nog meer kansen ontdekken om dingen bij te leren of jezelf verder te ontwikkelen. Hierdoor krijgt je onderneming meer kansen om nog succesvoller door te groeien. Gewoon doen, dus!

(Bron: Harvard Business Review)