Waarom subtiele verschillen in werken op afstand vragen om subtiele verschillen in persoonlijkheidskenmerken

De huidige pandemie zorgt niet alleen voor economische ontwrichting en onzekerheid op de werkvloer, maar creëert gelukkig ook nieuwe kansen voor bedrijven. Alles wijst er al geruime tijd op dat werken in de toekomst steeds meer van thuis zal gebeuren. Daarbij wordt het belangrijk om te kijken naar wat op persoonlijkheidsvlak een rol speelt of iemand ook als remote worker een goede werknemer of effectieve leidinggevende is.

De COVID19-crisis zorgt voor economische ontwrichting. Markten zijn in vrije val, de werkloosheid stijgt tot astronomische hoogte en de meeste bedrijven hebben wekenlang stilgelegen. In minder catastrofale gevallen hebben bedrijven al het reizen geannuleerd en de medewerkers naar huis gestuurd om van huis uit te werken.

De nadelen van deze verstoringen zijn overduidelijk. Wat minder duidelijk is, is dat verstoringen ook vaak nieuwe kansen creëren. Zo kennen sommige bedrijven tijdens deze crisis een sterke groei en breiden zij hun personeelsbestand uit. De COVID-19-crisis biedt bedrijven echter nog meer mogelijkheden om de uitvoering van het werk naar de toekomst voor te bereiden. Alles duidt er namelijk al jaren op dat werken in de toekomst steeds meer op afstand gaat gebeuren.

De plotse verschuiving naar remote werken heeft veel bedrijven onbedoeld voorbereid op deze naderende toekomst. In het nieuwe normaal dat zal worden gedomineerd door een remote personeelsbestand, rijzen twee kritische vragen: (1) wie is het meest geschikt voor werken op afstand en (2) wie is geschikt om leiding te geven aan remote teams? Om deze twee vragen te beantwoorden, put dit artikel uit decennia aan onderzoek in persoonlijkheidswetenschappen.

Persoonlijkheid en werk

Persoonlijkheid heeft betrekking op de manier waarop verschillende mensen denken, handelen en voelen. Meer dan 100 jaar empirisch, wetenschappelijk onderzoek naar persoonlijkheid heeft drie onbetwistbare feiten aangetoond: (1) Mensen verschillen psychologisch van elkaar, (2) deze verschillen kunnen met verschillende technieken betrouwbaar worden gemeten en (3) de meting van deze verschillen voorspelt een enorme hoeveelheid conclusies, zoals hoe lang mensen leven, of ze gaan trouwen, hoe lang te getrouwd blijven en hoe succesvol ze zijn in hun carrière.

De belangrijkste conclusie die door persoonlijkheid voorspeld wordt, zijn de prestaties op de werkvloer. Verder variëren de precieze verbanden tussen persoonlijkheid en prestaties op de werkvloer met de functie van het werk. Tot slot kan het gebruik van persoonlijkheidsbeoordelingen voor het nemen van personeelsbeslissingen drastische gevolgen hebben voor medewerkersbetrokkenheid, verkoopprestaties en veiligheid op de werkvloer, waarmee miljoenen bespaard kunnen worden.

Vrijwel al het onderzoek naar persoonlijkheid en prestaties op de werkvloer is echter uitgevoerd in traditionele werkomgevingen (zoals de werkplek, het kantoor), of er is tenminste niet gekeken naar wat werken op afstand daar aan verandert.

In dit artikel wil ik putten uit inzichten vanuit de persoonlijkheidswetenschappen en de psychologische verschillen tussen traditioneel werk en werken op afstand om kritische persoonlijkheidsverschillen te identificeren die voor uitstekende medewerkers en leidinggevenden op afstand zorgen.

Wie is het meest geschikt voor werken op afstand?

Het eerste dat we bij werken op afstand moeten inzien, is dat het nog altijd werken is. Maar al te vaak houden we ons bezig met de verschillen tussen traditioneel werk en werk op afstand en vergeten we dat de basiskenmerken van goede medewerkers in een traditionele job nog steeds de basiskenmerken van goede medewerkers in jobs op afstand zijn. Een marketingbedrijf zal zich bijvoorbeeld evenzeer bekommeren om de creativiteit, esthetische smaak en technische vaardigheden van haar ontwerpers, of ze nu thuis of op kantoor werken. Toch zijn er bij werken op afstand enkele belangrijke verschillen die ervoor zorgen dat sommige persoonlijkheden hier beter voor geschikt zijn dan andere.

Het eerste en meest voor de hand liggende verschil is het gebrek aan sociaal contact. Extraverte mensen gedijen bij gezelligheid en krijgen energie als ze in de buurt van anderen werken. Introverte mensen vinden werken in de buurt van anderen mentaal en psychologisch uitputtend. Hierdoor is die laatste groep beter geschikt voor werken op afstand.

Een tweede belangrijk verschil bij werken op afstand is het gebrek aan individueel toezicht. Is het bij het werken in een kantoor, met name in de kantoortuin die zo populair is bij moderne techbedrijven, zo eenvoudig om mensen verantwoordelijk te houden voor het doen van hun werk? Kijk maar eens rond in het gebouw. Wie is aanwezig? Wie lijkt er altijd een praatje te maken of weer een kop koffie te halen?

Wanneer mensen op afstand werken, is het lastiger om te zeggen hoeveel tijd mensen aan het werk zijn en is het moeilijker om mensen verantwoordelijkheid te laten nemen. Hierdoor zijn medewerkers die moralistisch zijn en zich aan de regels houden het meest geschikt voor werken op afstand. Omdat zij zichzelf persoonlijk verantwoordelijk houden voor hun werk en zich zeer schuldig voelen wanneer ze niet werken, wat van hen ideale medewerkers op afstand maakt.

Leidinggeven aan teams op afstand

Als het om leiderschap gaat, is het belangrijk om te weten dat de basiskenmerken van effectieve leidinggevenden sinds de tijd van Plato niet zijn veranderd. De meest effectieve leidinggevenden:

1) hebben integriteit—verdienen het vertrouwen van hun ondergeschikten

2) zijn competent in de taak waaraan ze leidinggeven—geven het team het vertrouwen dat ze weten wat ze doen

3) nemen de juiste beslissingen op het juiste moment—waardoor ze ervoor zorgen dat redelijke beslissingen gemaakt en maatregelen genomen kunnen worden

4) bepalen een toekomstvisie—waardoor ze betrokkenheid binnen het team creëren om samen te werken voor het algemeen belang

5) strijden voor de groep—waarbij ze de groep uitdagen om maximaal te presteren

6) zijn persoonlijk bescheiden—waarbij ze successen aan de groep toekennen en de schuld op zich nemen voor mislukkingen.

Deze kenmerken van effectief leiderschap zijn van cruciaal belang, of iemand nu leidinggeeft aan een voetbalteam, een modern bedrijf of aan personeel op afstand. Maar nogmaals, er zijn subtiele verschillen in het werken op afstand en er zijn bepaalde persoonlijkheidskenmerken die een leidinggevende effectief kunnen maken in het leiden van personeel op afstand.

Werken op afstand is van nature isolerend. Zoals eerder gezegd, zijn introverte mensen in dit soort omgevingen vrij gelukkig, maar het is onwaarschijnlijk dat u leidinggeeft aan een heel team van introverte mensen. Jouw extraverte werknemers zullen worstelen met het gebrek aan sociaal contact. Daarom moet een leidinggevende van medewerkers op afstand een evenwichtige aanpak ten aanzien van sociale verbondenheid handhaven.

De leidinggevende moet mogelijk meer tijd besteden aan het onderhouden van contact met extraverte medewerkers en om ze in contact met elkaar te houden. De leidinggevende moet echter oppassen dat ze dit niet teveel doen, met als gevaar dat ze introverte mensen van zich vervreemden of teveel tijd aan gezelligheid besteden. Met andere woorden, de meest effectieve leidinggevenden moeten veelzijdig zijn in hun aanpak.

Verbonden blijven met de grotere organisatie

Werken op afstand zorgt ook voor isolatie voor de leidinggevende van het team. Op traditionele werkplekken kan de leidinggevende van het team regelmatig gesprekken met andere bedrijfsleiders voeren over strategie en de bedrijfsplanning op lange termijn. Ook op traditionele werkplekken kan de leidinggevende van het team dagelijks zien hoe zaken werken.

Bij werken op afstand is het voor een leidinggevende moeilijker om het grotere plaatje in beeld te krijgen en hoe zaken op basisniveau werken. In dit opzicht zijn de meest effectieve teamleiders goed in het op afstand verbonden blijven met de grotere organisatie. Ze waken ervoor dat zij – en dus hun teams – niet geïsoleerd raken en onafhankelijke onderdelen van het bedrijf worden. Ze doen een gezamenlijke inspanning om verbinding te zoeken met de leidinggevenden van andere teams en regelmatig in contact te komen met hun eigen team zodat alle neuzen in dezelfde richting staan.

Conclusie

In een nieuwe realiteit waarin een groter deel van het personeel op afstand werkt, is het voor organisaties van essentieel belang om de kwaliteiten van effectieve medewerkers en leidinggevenden te begrijpen. De persoonlijkheidswetenschap vertelt ons dat - hoewel veel van de belangrijke kenmerken van goed presterende medewerkers en managers onveranderd zullen blijven - subtiele verschillen in werken op afstand om subtiele verschillen in persoonlijkheidskenmerken vragen.

Effectieve medewerkers op afstand hebben meer persoonlijke discipline nodig dan traditionele medewerkers, terwijl effectieve leidinggevenden van teams op afstand meer moeten werken aan verbinding met zowel andere leidinggevenden als met hun individuele medewerkers.