(Photo by Ilias Van Bambost)
Dit artikel is het eerste in een reeks waarin ik met prominente HR professionals in gesprek ga en probeer inzage te krijgen in hun visie op HR vandaag en in de toekomst. De spits afbijten doen we met niemand minder dan Bart Van Bambost, CHRO bij Nipro Europe Group of Companies, een dochter van Nipro Corporation dat zijn hoofdzetel heeft in het Japanse Osaka. Dit beursgenoteerde bedrijf telt wereldwijd meer dan 30.000 medewerkers en speelt een leidende rol in de productie van medische toestellen, pharmaceutica en pharma verpakking. “De coronacrisis is eigenlijk een heel goeie testcase gebleken. Ofwel kom je op zo’n moment als HR aan zet ofwel helemaal niet. Bij Nipro zaten we gelukkig al ver genoeg in de omschakeling naar een meer mensgerichte cultuur dat HR aan zet is gekomen.”
Medio 2020 kwam ik in contact met Bart Van Bambost en begin 2021 kunnen we tevreden terugblikken op een succesvolle uitrol van een leadership pilot. Binnen onze samenwerking vonden we elkaar steeds heel erg snel dankzij een gedeelde visie, aanpak en engagement. Tijd dus om even stil te staan bij zijn kijk op HR en de rol die hij daarin zelf vervult.
Met Bloovi naar Simon Sinek in Amsterdam. Ga mee met Bloovi naar het Amsterdam Business Forum en ontdek hoe jij de kracht van optimistisch leiderschap kunt benutten om verandering te omarmen, geweldige teams op te bouwen en met groot vertrouwen te leiden.
Van Bambost kwam begin 2019 aan boord bij Nipro als CHRO om de cultuuranalyse van het bedrijf te doen en een verbeterplan op het domein van ‘people’ op te stellen. Al snel werd duidelijk dat hij van aanpakken wist en na afloop van zijn opdracht vroeg men hem dan ook om tevens de implementatie van het plan voor zijn rekening te nemen. Voor mij zit een tevreden man die weet waarmee hij bezig is. In the middle of something great, surfend op positieve vibes.
Autonomie als sleutel
Bart Van Bambost leidt binnen Nipro Europe een grote cultuurverandering van een zeer centraal gestuurde organisatie richting een autonomie-ondersteunende organisatie, gebaseerd op vertrouwen. Dat vertrouwen was er voorheen slechts in zeer beperkte mate. Hij geeft duiding bij zijn opdracht: “We moesten bij Nipro evolueren van een cultuur van angst naar een cultuur van vertrouwen. Dat was heel duidelijk. Een centrale aansturing was altijd de regel geweest. Nipro moest qua people echt een ganse omslag maken. Het bedrijf was wel succesvol, maar men voelde dat het niet meer liep. De organisatie kende een set-up die op termijn niet houdbaar was.”
We moesten bij Nipro evolueren van een cultuur van angst naar een cultuur van vertrouwen. Dat was heel duidelijk. Een centrale aansturing was er altijd de regel geweest
Een dergelijk ingrijpende koerswijziging inzetten binnen een organisatie van die grootorde, en iedereen daarin meekrijgen, terwijl men het steeds anders heeft gekend, is op zijn zachtst gezegd geen sinecure. Bart Van Bambost beroept zich op zijn visie, aanpak en pragmatiek. “Entrepreneurship bleek een sterkte van Nipro te zijn, wat uiteraard heel mooi is. Echter, in de praktijk werden alle beslissingen centraal genomen waardoor het ontbrak aan elke ruimte voor werknemers om écht ondernemend te zijn.”
“Die tegenstrijdigheid diende weggewerkt te worden. Als je op die sterkte wil inzetten als bedrijf dien je je mensen autonomie te geven. Die bewegingsruimte creëren is noodzakelijk voor werknemers om te kunnen ondernemen en de business op een proactieve manier te leiden. En tegelijkertijd, om die autonomie te geven, is vertrouwen in je mensen onontbeerlijk.”
In het entrepreneurship van Nipro vond Van Bambost een belangrijke hefboom voor de cultuurverandering, daarmee koos hij bewust voor een positief verhaal als startpunt. Dit maakte het doel ook meteen helder. Met een anekdote geeft hij me meer inzicht in zijn achtergrond. Hij vertelt me over hoe zijn HR-carrière in de jaren ‘90 in Oost-Europa en het Midden-Oosten begon, en hij voor de eerste keer ontdekte wat autonomie betekent voor een mens.
“Tegen de achtergrond van vaak ex-communistische landen, ontdekte ik dat autonomie-ondersteuning de grondslag dient te zijn voor een degelijk HR beleid”, aldus Van Bambost. “Ik herinner me een mooi voorbeeld van toen ik in Tsjechië in de suikerindustrie werkte. We merkten dat er iets niet klopte aan hoe men zich georganiseerd had. De mensen waren er heel gewoon om steeds heel directe instructies te krijgen en deze ook plichtbewust op te volgen. Dat deden ze ook: ze voerden uit wat hen werd opgedragen en daarna stopten ze met werken. Niet meer en niet minder, tot wanneer er een nieuwe instructie kwam.”
“Een vreemde vaststelling waarbij we ons de vraag stelden wat we nu precies wensten van deze mensen. Het antwoord was eenvoudig: een goede productkwaliteit en een hoge output. Als dat de doelstelling is, vroegen we ons af, kunnen we die mensen dan niet beter gaan uitleggen waarom we dat belangrijk vinden en hen daarna ook vragen hoe zij dit zouden willen aanpakken? Zij doen het tenslotte al 15 jaar en weten het toch veel beter dan ons. Wat volgde, is dat je mensen helemaal zag openbloeien en ook de resultaten volgden snel. Dat was echt een fantastische tijd!”
Nieuwsgierige interesse in medewerkers
Het verhaal van Bart Van Bambost is een mooie illustratie van de kern van een autonomie-ondersteunende aanpak. Eerder dan taken of beslissingen unilateraal van bovenaf op te leggen, vertrekken autonomie-ondersteunende managers vanuit een nieuwsgierige interesse in hun medewerkers. Wat zijn hun interesses, hun persoonlijke voorkeuren, hun bekommernissen? Welke voorstellen hebben zij om een probleem aan te pakken of waar zien zij ruimte om processen efficiënter te laten lopen, zonder aan kwaliteit in te boeten?
Medewerkers die zich gehoord voelen, zelf keuzes kunnen maken en begrijpen waarom bepaalde beslissingen worden genomen, zijn namelijk meer bereid om zich in te spannen voor het werk. Dit gevoel van eigenaarschap is uitermate belangrijk voor hun welbevinden, maar ook voor hun productiviteit en performantie. Deze gaan namelijk hand in hand. Wanneer medewerkers slechts in beperkte mate betrokken worden of hun inspraak niet wordt geduld, dan is er voor hen weinig ruimte om initiatief en creativiteit aan de dag te leggen.
Met een dergelijke aanpak zal men op korte termijn wel resultaten boeken, maar schijnt bedriegt. Het- al dan niet bewust - in een keurslijf duwen van medewerkers is niet erg duurzaam op lange termijn. Zichtbare gevolgen zijn onder andere dat men zich nooit méér zal inzetten dan strikt noodzakelijk, laat staan dat men (pro)actief zal bijdragen aan de resultaten.
Heel wat leidinggevenden klagen dat hun medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen of onvoldoende betrokkenheid tonen. Zonder goed te beseffen dat zij deze situatie vaak zelf in de hand hebben gewerkt
Heel wat leidinggevenden klagen dan dat hun medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen of onvoldoende betrokkenheid tonen. Zonder goed te beseffen dat zij deze situatie vaak zelf in de hand hebben gewerkt.
De behoefte aan autonomie, is een universele behoefte: we willen allemaal een zekere psychologische vrijheid ervaren in de dingen die we doen, en ons niet geremd voelen om te spreken over de zaken die ons bezig houden. Alleen als we die ruimte ervaren, kunnen we onszelf zijn op het werk. Als werkgever kunnen we ons daar op organiseren, want autonomie-ondersteuning in een organisatie zit hem niet alleen in grote omwentelingen, maar ook, en zelfs vooral in de kleine dingen.
Het klinkt zeer vanzelfsprekend, zoals in de anekdote van Bart Van Bambost, dat het betrekken van de medewerkers in de weg naar dat gemeenschappelijke doel zal leiden tot meer gemotiveerde medewerkers en betere resultaten. Toch blijkt dat die logica nog lang niet in alle organisaties is ingeburgerd.
TRUST als de belangrijkste randvoorwaarde
We raakten het hierboven reeds kort aan: om autonomie te kunnen ondersteunen, is het belangrijk om vertrouwen te hebben en te geven. Vertrouwen is dan ook de hoeksteen van het people plan van Bart Van Bambost. Dat vertrouwen wil hij overal in de organisatie geïnstalleerd krijgen, zowel in hoe de organisatie draait met haar processen en procedures als bij de leidinggevenden, die hier ook een sleutelrol in spelen.
Hij vertelt bij wijze van voorbeeld over zijn pleidooi voor ‘guidelines’ in plaats van ‘policies’: “Wanneer je meer inzet op de psychologische vrijheid van mensen, is het eerste wat je merkt dat alles minder complex wordt. Je creëert ruimte en vrijheid. Ik noem het ‘the relief of simplicity’. De mens heeft de neiging om alles veel complexer te gaan maken. Door alles in regels en keurslijven te duwen, hebben we een vals gevoel van controle terwijl we het onszelf en anderen alleen maar lastiger maken en alle autonomie wegnemen, met alle gevolgen van dien. Policies zijn daar een mooi voorbeeld van. De enige policies die ik nog schrijf, zijn de wettelijk verplichte policies. Al de rest zijn guidelines. Van business visa tot car guidelines.”
Van Bambost gelooft, net zoals veelvuldig onderzoek ook steevast aantoont, dat door het vastzetten van mensen in regels en procedures de duurzame motivatie erodeert. Wat op zijn beurt het welbevinden en de performantie aantast. “Policies zijn ten eerste steeds achterhaald, want organisaties zijn continu in verandering. Een constante stroom aan aanpassingen dringt zich dus op. Dat is moeilijk houdbaar en het zorgt ook vaak voor onduidelijkheid en zelfs verwarring.”
“Ten tweede worden ze ook vaak verkeerd ingezet. Het zet mensen vast en de manager steekt er zich achter weg. Wat je dan krijgt, is dat men er mee gaat ‘schermen’: het mag niet volgens deze of die HR policy. Kortom, policies dienen eigenlijk geen enkel duurzaam doel. Guidelines of richtlijnen vormen een meer duurzaam alternatief: ze zetten de krijtlijnen of algemene principes uit, die aangeven hoe groot het speelveld is.”
“Over de manier waarop dit speelveld wordt ingevuld, kan men zelf beschikken via dialoog en overleg. Zij bevorderen met andere woorden de autonomie en werken dus veel beter in de praktijk. Je geeft op die manier het vertrouwen aan de mensen dat ze binnen een vastgelegd kader zelf nog de autonomie hebben om volgens de vastgelegde principes te handelen. In het begin voelt dat misschien wat onwennig aan als je het altijd anders gewoon bent geweest, maar voor de medewerkers voelt het heel snel aan als een opluchting. ‘The relief of simplicity’ dus. Je creëert zuurstof om met interessantere zaken bezig te zijn die de business wel vooruit helpen.”
Leiderschapsontwikkeling
De rol van de leidinggevenden is in een autonomie-ondersteunende cultuur moeilijk te onderschatten. Bart Van Bambost verklaart zich nader: “Zoals je uit het voorbeeld van daarnet in de suikerfabrieken kan afleiden, is het ook cruciaal dat leidinggevenden inzien dat die autonomie-ondersteuning centraal dient te staan. Je kan als HR wel gehoor geven aan ideeën en verzuchtingen van mensen en hen betrekken in processen maar als je leidinggevenden diezelfde aanpak niet hanteren, kan je die omslag gewoon niet maken. Als HR verantwoordelijke dien je hierin dus te ondersteunen en gepaste begeleiding te voorzien.”
Je kan als HR wel gehoor geven aan ideeën en verzuchtingen van mensen en hen betrekken in processen maar als je leidinggevenden diezelfde aanpak niet hanteren, kan je die omslag gewoon niet maken
Zo ging Van Bambost ook te werk bij Nipro. Hij spreekt over zijn rol als facilitator in het creëren van de condities waarin vertrouwen kan worden gegeven en medewerkers in hun behoefte aan autonomie kunnen worden ondersteund. Hij merkt op dat dit slechts één deel in het grotere verhaal is. Een belangrijke rol is weggelegd voor sleutelfiguren en ambassadeurs binnen de organisatie. “It’s a joint responbility”, licht hij toe. “Als HR kan je die randvoorwaarden creëren die nodig zijn om autonomie structureel te ondersteunen, maar het hangt dus sterk af van de managers of je in je opzet zal slagen.”
In de verschillende stappen die Bart Van Bambost neemt in de organisatie, hoort ook leiderschapsontwikkeling en hierbij zag hij een voorbeeldrol weggelegd voor de directie. Het Nipro directie-team toonde zich bereid om dat goede voorbeeld te geven en doorliep een traject waarbij hun leiderschapsstijl en het motivationeel functioneren van hun teams in kaart werden gebracht.
Deze teamscan vormde de basis voor zelfreflectie en dialoog met het team. Tijdens drie coachingssessies in kleine groepen werd stilgestaan bij succesfactoren en groeikans op vlak van leiderschap en motivatie, werden handvatten aangereikt om samen met het team diverse (ook gevoeligere) thema’s bespreekbaar te maken en acties op te zetten om met deze thema’s aan de slag te gaan.
Na afloop van dit traject werden de resultaten van de scan op groepsniveau met de ganse organisatie gedeeld en getuigden verschillende deelnemers over hun inzichten en ervaringen tijdens het leiderschapstraject. Dit kon op veel bijval rekenen bij hun teamleden. Een belangrijke les: het zich kwetsbaar opstellen is een bijzonder krachtig instrument voor zowel de persoonlijke als professionele ontwikkeling van leidinggevenden!
Bart Van Bambost ziet een verklaring voor de succesvolle pilot bij het gehanteerde model en de aanpak: “Ik werkte bijna 4,5 jaar bij Nike en wat ik daar echt fantastisch vond en en daaruit steeds als parameter meeneem, is: ‘easy to grasp en simplify’. Je kan je namelijk bij veel zaken de vraag stellen: ‘kan dit makkelijker en simpeler?’ en ‘kan je er makkelijk mee aan de slag?’ Die vraagstelling kan je op heel veel zaken toepassen. Dit geldt ook zo wanneer je als HR een bepaald model gaat gebruiken.”
“Wat ik zo waardevol vind aan het ABC model en het Impetus kompas is dat het aan de ene kant zo’n sterke wetenschappelijke onderbouw heeft - wat ik overigens noodzakelijk vind - en aan de andere kant zo praktisch en begrijpbaar is”, aldus Van Bambost. “Die praktische doorvertaling had ik nooit eerder gezien. Je hebt als HR echt wel een model nodig dat je kan inzetten bij leiderschapsontwikkeling en in de ganse organisatie kan verankeren. Het is een model dat iets complex zo praktisch kan maken zodat het de praktische toets doorstaat. Dat heeft het leiderschapskompas en het ABC model fantastisch gedaan! Dat evenwicht is net heel sterk. En dat is zo tegenstrijdig met de hypes en de veelheid aan complexe modellen, waar ik overigens zeer bezorgd over ben.”
“Meestal is iets vluchtig, niet wetenschappelijk onderbouwd en ook nog eens complex gemaakt. We moeten hier als HR echt voorzichtig mee zijn. Dat is misschien ook de valkuil van HR, namelijk dat we soms denken dat het complex moet zijn om serieus genomen te worden. Als HR heb je nood aan een tastbaar model dat representatief, heel praktisch en sterk onderbouwd is. Een evidence-based handvat dat je de ruimte geeft om er zelf praktische invulling aan te geven.”
Post-corona
Dezer dagen voelt het gevaarlijk aan om het over een post-corona tijdperk te hebben, vooral omdat dat vervelende virus maar niet lijkt te willen verdwijnen. Toch willen we weten hoe Bart Van Bambost naar de impact van de pandemie kijkt. Hij is iemand die heel nuchter en realistisch naar de zaken kijkt, beseft wat de psychologische impact is op mensen en toch verrast het me niet dat hij vooral de positieve zaken aanhaalt.
Door te focussen op het goede en van daaruit te vertrekken, kunnen we misschien nog meer goeds in gang zetten. Of zo voelt toch zijn gedachtegang aan. Ik herinner me hoe hij bij Nipro ook vertrokken was vanuit het entrepreneurship dat de organisatie kenmerkte en dit als hefboom gebruikte om een positieve omslag te maken.
“De coronacrisis is eigenlijk een heel goeie testcase geweest. Ofwel kom je op zo’n moment als HR aan zet ofwel helemaal niet. Bij Nipro zaten we gelukkig reeds ver genoeg in de omschakeling naar een meer mensgerichte cultuur dat HR aan zet is gekomen. Als HR hebben we de lead genomen en beslist over wat er diende te gebeuren in deze crisis. Daardoor hebben we snel grote stappen vooruit kunnen zetten. De coronacrisis is op die manier een accelerator gebleken.”
“Ten eerste hebben we een versnelling gezien in het installeren van het vertrouwen waarover we daarnet spraken. Als je op twee dagen tijd dient te beslissen dat iedereen van thuis uit kan gaan werken, terwijl dit voorheen ondenkbaar en onbespreekbaar was, dan kan je niet anders dan terugvallen op vertrouwen in je mensen. Als dan ook nog eens blijkt dat het thuiswerken voor de meerderheid ook nog eens goed uitpakt, geeft dat een boost aan het vertrouwen in de medewerkers.”
“Ten tweede hebben we een versnelling doorgevoerd op vlak van wellbeing. We hadden een programma uitgewerkt dat in 2021 zou worden uitgerold met verschillende initiatieven. Dit hebben we uiteindelijk al in 2020 kunnen uitvoeren. Deze initiatieven hebben ervoor gezorgd dat het mentale welzijn bij werknemers meer bespreekbaar is geworden, wat in deze tijden noodzakelijk is. Het wordt nu meer aanvaard dat mensen aangeven dat het niet meer gaat of dat ze het lastig hebben. Het gevoel dat ze daaruit vrijuit kunnen praten én vooral ook écht gehoord worden, maakt een wereld van verschil.”
