Peter Verhasselt & Nick Boucart

In het vorige afsluitend artikel over ‘Hyperscale en Microcare als belangrijkste drivers van de digitale economie’ raakten we volgende twee aandachtspunten aan: wees zo concreet mogelijk en vertrek vanuit de job-to-be-done van een gekende gebruiker. En ook: houd de kopgroep en het peloton samen en vernieuw gestaag de cultuur van je bedrijf via een duidelijke missie. Vandaag zoomen we in op de drie overige elementen.

Shift van engineering naar design economie

Voor mij persoonlijk is het belangrijkste inzicht na het schrijven van ons boek en alle interviews die we nadien voor onze rubriek op Bloovi deden dat we opschuiven van een engineering- naar een design-economie. Engineering focust in se op meer functionaliteit en een betere performantie: het verzekeren van een sterke, onbetwiste technologische positie (en dito intellectuele eigendom) in de markt. Design richt zich op de optimale trade-off tussen twee moeilijk verenigbare elementen, zoals bijvoorbeeld gebruiksgemak en breedte van aangeboden functionaliteit.

Engineering kent een absoluut beste oplossing, de sterkste of meest complete. Design is altijd relatief en kent alleen meer of minder fit met de randvoorwaarden van de opdracht. Engineering gaat over absolute prestaties, design over een relatieve fit in een specifieke context.

Make work fun, again! Design wordt een kernactiviteit in ons werk

Door de niet-aflatende commoditisering van technologie is absolute performantie dikwijls niet meer doorslaggevend voor de klant. Dat komt omdat ze gemeengoed is geworden want aangeboden door de grote cloudspelers zoals Amazon Web Services en Microsoft Azure. Het kan evengoed omdat er een technische overkill is ten opzichte van de vraag van de klanten: neen, nog meer features hoeft niet! Het traject weg uit deze commodity-val is de zoektocht naar een optimale fit die aansluit bij de context van de gebruiker en dat is een design vraagstuk.

Collectieve intuïtie

Design is een veel meer speelse activiteit dan engineering omdat het geen vastgelegd optimaal traject kent. Elke case is anders en vraagt een creatieve invulling van het team. Een design team aan het werk is zoals een band die jamt, de collectieve intuïtie van de geoliede groep neemt de leden op sleeptouw. Er zijn formele ijkpunten maar tussenin is het aan de chemie van de groep om een meer optimale fit te vinden. Designers werken hard, het zijn dikwijls ook technisch geschoolde mensen, maar de sociale creativiteit geeft een energie die de barrière tussen werken en spelen, tussen doen en leren oplost.

Designers werken hard, het zijn dikwijls ook technisch geschoolde mensen, maar de sociale creativiteit geeft een energie die de barrière tussen werken en spelen, tussen doen en leren oplost

Departementale silo’s, zware managementprocessen en strikte budgetten en KPI’s zijn dikwijls een rem op een echte designcultuur. Dit is zeker een uitdaging in ons land dat een lange en succesvolle ingenieurstraditie heeft (waarvan ondergetekende zelf een product is). Dé uitdaging is om een werkplek te zijn waar beide type profielen, de creatieve designers en de procesmatige ingenieurs, hun draai vinden.

Engineering is natuurlijk een blijver want een aantal verwachtingen zoals veiligheid en robuustheid zijn absoluut, een trade-off is hier niet wenselijk. En de technische kennis van onze designers is zeker ook primordiaal. Maar algemeen gezien verschuift de waardecreatie van engineering naar design teams. Of anders gezegd, de toegevoegde waarde voor de markt van een meer creatieve oplossing ligt hoger dan die van een meer technische oplossing. Het gaat dus niet om de kennis en de opleiding op zich maar om de manier waarop deze omgezet wordt in een oplossing voor de klant.

Beangstigend moment

Stijn Vanorbeek, Venture Partner van K5 Ventures, gaf in het interview met Bloovi zijn kijk op de VS: “In mijn visie zijn veel digitale bedrijven aan de Westkust dan ook geen echte technologiebedrijven meer, maar 'consumer' bedrijven die technologie gebruiken. De focus is al lang verschoven van technologie naar een dienst aan de klant. De ‘sticky user experience’ - of verslavende gebruikservaring - staat centraal en de technologie op zich is zelfs niet meer voelbaar. De verantwoordelijken van deze bedrijven staan daar ook niet meer bij stil, technologie is voor hen zoals water dat uit de kraan komt. Je hoeft bijvoorbeeld geen eigen datacenters meer te bouwen, andere partijen leveren je de gevraagde rekenkracht wanneer nodig.”

Kortom, de economie verschuift van ‘harde’ IP assets (intellectual property) naar ‘zachte’ UX assets (user experience), en dus van engineering naar design. De visie en missie van de groep, de inherente motivatie van de mensen, het vertrouwen in eigen teams en de design skills worden hierbij belangrijker dan voorheen.

Dit is een beangstigend moment voor de organisatie en haar leiders, want de zekerheid van een strak proces zal deels tot het verleden behoren. Een designcultuur adopteren betekent ook het omgaan met een zekere onvoorspelbaarheid van proces en uitkomst. Maar het alternatief is de irrelevantie van aanbod en bedrijf. En dan is de aanval meestal de beste verdediging.

Leve de verlichte generalist

Lezers kunnen hieruit concluderen dat we voor een tijdperk van creatieve chaos staan. Bedrijfsteams die zich uitleven in de meest wilde pistes van creativiteit. Maar dat is een foute visie op design, design is geen spel en ook geen kunst. Design vindt zijn uitdaging in het omgaan met de voor de oplossing opgegeven randvoorwaarden, de design-constraints. Het zijn net deze constraints die goede teams energie geven en voor de mooiste oplossingen zorgen. Een design zonder constraints is oppervlakkige spielerei, zonder enig raakvlak met de werkelijkheid van de doelgroep.

Design is geen spel en ook geen kunst. Design vindt zijn uitdaging in het omgaan met de voor de oplossing opgegeven randvoorwaarden, de design-constraints

De persoon die deze design-constraints personaliseert, is de Product Manager (soms ook product owner genoemd). Die bepaalt de randvoorwaarden waaraan de oplossing voor het probleem moet voldoen op het vlak van technische haalbaarheid (feasibility), economische leefbaarheid (viability) en aantrekkelijkheid (desirability).

De Product Manager is de hub in de informatiestromen en in het lobbywerk vanuit de verschillende betrokken groepen. Hij of zij maakt het plan voor de stapsgewijze kristallisatie van de product-market fit en legt prioriteit in de op te lossen problemen bij de klant. De Product Manager weerhoudt in de nieuwe versie al dan niet de verzuchtingen van de eigen managers. Een gigantische opdracht dus, waarbij alle ogen op hem of haar gericht zijn.

Digital maakt het aanbod kneedbaar

Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School, zegt het zo: “Uiteindelijk komt deze digitale kijk op de klantennoden neer op iets waar jullie in het boek ‘Hyperscale and Microcare’ ook voor pleiten, met name een sterk productmanagement. Het is de Product Manager die de business maximaliseert vanuit de afstemming op de klant en zijn noden en ervaringen. In een digitale economie is die rol nog belangrijker dan vroeger aangezien het digitale het aanbod meer kneedbaar maakt. Digitaal brengt voor zowel het businessmodel als voor de customer journey meer vrijheidsgraden dan voorheen.’

‘Dikwijls stellen mensen zich na de bevordering tot Product Manager de vraag: ‘en wat nu?’. Spijtig genoeg is de definitie van Product Manager en van Product Management historisch opgetrokken in alle mogelijke richtingen, van een schrijver van marketing leaflets tot een technisch verantwoordelijke. De Product manager is in onze visie de brug tussen marketing en R&D.”

De Product Manager moet deze taak vervullen zonder echte macht over middelen of mensen. De ingenieurs, designers en ontwikkelaars vallen niet onder zijn of haar bevoegdheid. De Product Manager kan enkel informeel leiden. Of zoals dat in het Engels heet: to lead without authority. Dit vraagt een combinatie van persoonlijkheid, ervaring en visie.

Schaars talent

Een Product Manager mag zich niet bij de eerste tegenslag uit het lood laten slaan. Het gaat dus om redelijk schaars talent. En hun belang is enorm, vergissen zij zich dan creëert men een misfit met de markt. De design inspanningen gaan op in de verkeerde keuzes. We kunnen zelfs stellen dat de Product Manager in een digitaal product-bedrijf een grotere rol in het succes speelt dan vele Chief Officers allerhande.

Het gemis aan een productmanagement-cultuur is één van de belangrijkste showstoppers bij innovatie

Anderzijds moet de bedrijfscultuur hen ook ruimte geven om te falen, om te twijfelen, om te itereren. Men mag niet verwachten dat het supermensen zijn. Marion Debruyne ziet het zo: “Het gemis aan een productmanagement-cultuur is één van de belangrijkste showstoppers bij innovatie. Dit is dikwijls het geval met digitale trajecten, men komt uiteindelijk uit bij een bottleneck in de organisatie of de cultuur die niets met digitale technologie te maken heeft. Dit is in vele gevallen de echte hindernis, eerder dan de kennis of de adoptie van het technische op zich.”

Een constructieve, datagedreven omgeving

De juiste omgeving en context moeten gecreëerd worden opdat talentvolle, gedreven product managers hun ding kunnen doen. Een open cultuur, waarbij men speelt op de bal en niet op de persoon en waar hiërarchie de discussie niet in de weg staat. Discussies zijn normaal, maar ten eerste moeten ze gaan over de design-constraints of over de prioriteit van de taken. Het heeft geen zin om te zeggen dat een gebruikersscherm lelijk is, de gustibus non est disputandum.

Ten tweede, en dat brengt ons bij het laatste element van ons kwintet, een discussie vanuit opinies is redelijk zinloos. Mijn opinie is beter dan de jouwe (want ik ben slimmer, ouder, belangrijker,...). Haal de markt binnen en werk met data. Dan krijg je een objectieve discussie waarbij de Product Manager niet altijd zijn gewicht in de weegschaal moet leggen om opinies en kritiek te weerleggen. Een gezonde product management cultuur kan alleen gedijen in een constructieve, datagedreven omgeving waar het debat gaat over hypotheses (die moeten afgetoetst worden) of constraints (die in relatie staan met de strategische keuzes van de groep).

Product management is zwaar om dragen want het heeft een bipolaire natuur: het verenigt strategie en executie, een intuïtieve visie en een data gedreven nieuwsgierigheid, een zin voor consensus maar ook de moed om knopen door te hakken, een aandacht voor de sfeer in de groep (’bring the donuts’) maar ook een scherp oog voor tijdsmanagement. Verbrand uw talent niet, maar geeft hen tijd om te groeien.

Succes van een digitaal aanbod is onvoorspelbaar

De digitale evolutie biedt ons een resem aan nieuwe mogelijkheden, wat naast een opportuniteit ook een gevaar en een uitdaging is. Voor denkers schept dit een ‘analysis-paralysis’ situatie: ‘alle mogelijke strategieën krijgen we nooit verwerkt’. Voor doeners de val om iets te doen omdat het kan.

Een heleboel organisaties is in één van beide moerassen vast komen te zitten. Enter de Product Manager, die als een deus ex machina richting en zin komt aangeven. In een klassieke context wordt die ofwel een dictator met onbegrensde macht ofwel een zwakke voorzitter van de praatgroep waar elke afdeling haar do’s en dont’s komt binnenhalen.

Maar gelukkig brengt de digitale economie naast de weelde aan design-mogelijkheden ook tegelijkertijd het medicijn mee: online beschikbare data. Een digitale business speelt zich voor een groot deel af in de Cloud: de acquisitie van een nieuwe klant, de onboarding die hem leert om de service te gebruiken, zijn service-loyaliteit,..., al deze activiteiten zijn onderbouwd met beschikbare datasets die de customer journey voor de aandachtige waarnemer leesbaar maken.

De digitale evolutie geeft ons een resem aan nieuwe mogelijkheden, wat naast een opportuniteit ook een gevaar en een uitdaging is

Stijn Vanorbeek vertelt daarover het volgende: “Amerika heeft een enorme servicecultuur met grote aandacht voor klantvriendelijkheid. Logisch, er is zoveel competitie dat bij een slechte ervaring mensen onmiddellijk veranderen. Er is in dat kader een enorme focus op klantdata en op het nemen van datagedreven beslissingen. Bij Google zijn er in elke vergaderzaal twee projectoren, één voor de slides en een andere voor de data. De exploitatie van data-inzichten staat centraal in het beleid van Westkust giganten zoals Google en Netflix. Ik ken mensen die bij Facebook hebben gewerkt en die gedurende weken A/B testen uitvoerden op vrij banale onderdelen van het schermdesign.”

“Er zijn zoveel mogelijke design parameters dat zoiets niet langer vanuit een buikgevoel kan gebeuren. Het is ook iets cultureels, denk ik. Iedereen is er doordrongen van het belang van het nemen van beslissingen vanuit data, en niet vanuit persoonlijke inzichten. Feedback en klantbevragingen zijn er al van oudsher in gebruik. In Europa rekenen we op ons generalisme en cultuur- en opleidingsniveau om succesvol te zijn. Maar dat werkt niet in de VS, je kan slechter inschatten wie je aanwerft, wat zijn of haar achtergrond is en hoe hij of zij zal beslissingen nemen. Terugvallen op data is dan een veilige optie.”

Nieuwe paradigma nodigt uit tot bescheidenheid

Onze traditionele, continentale top-down aanpak is minder geschikt in een digitale design context. De uitrol van een idee vanuit het hoofdkwartier blijft meestal bij een steriele oefening. Een digitale business gaat over relevant zijn (soft UX assets) en minder over uniek zijn (harde IP assets) dus je moet van in het begin interactie hebben tussen je gebruikers en je designers en met deze feedback je plan snel bijsturen.

Elke business begint met de intuïtie van één persoon, hoog of laag in de organisatie. Maar al snel zal het originele idee onder invloed van het contact met de gebruikers en hun data zich vervellen tot iets compleet anders. In een top-down kader is die pivot lastig omdat het originele plan van boven ‘een vergissing’ lijkt te zijn (in plaats van een goed startpunt).

Ons advies: ‘Don’t bet the future because the boss says so’. Ga in het begin in kleine, reversibele stapjes te werk. Een sterk sturend leiderschap dat vraagt naar snelle doorbraken is soms eerder het probleem dan de oplossing. Waar design engineering vervangt, daar wordt managen coachen. Het is een nieuwe wereld waar niemand de ervaring en het inzicht heeft die het contact met en de data van de gebruikers nutteloos zou kunnen maken.

Het nieuwe paradigma nodigt ons uit tot bescheidenheid. We zijn klein in het licht van onze gebruikersgroep, en van de verwachtingen die aan ons gesteld worden. Bescheiden leergierigheid is dan ook een goede attitude van iedereen die zijn carrière in de digitale economie wil uitbouwen. En keep it in mind:

  1. Hou het concreet en focus op het leven van de gebruiker
  2. Verzamel je troepen rond een duidelijke impact op de wereld
  3. Bekijk je teamwerk als een goede jamsessie
  4. Laat de enkelingen opstaan die zin en richting durven geven
  5. Gebruik de input en de data van de gebruikers als kompas in het traject.

Geniet van de tocht!

Lees ook deel 1 van dit afsluitend artikel.