De rocklegende met de blauwe suède schoenen sloop al decennia geleden the building uit. Nu is ook ‘werk’ hem gevolgd, stelt corporate antropologe Jitske Kramer in haar nieuwste boek. ‘Werk heeft het gebouw verlaten’ beschrijft de cultuurshock die corona veroorzaakte én de impact ervan op ons werkende leven. Keren we nog terug naar onze vertrouwde desks? En wat voor leiders zullen er morgen opstaan? “Verandering begint niet door op de bank te blijven zitten en te kijken: ‘Nou ik ben heel benieuwd wat er gaat gebeuren’. Als alle acteurs in een film dat zouden doen, dan werd het wel een ontzettend saaie vertoning.”

“Sorry, ik moet even denken. Mijn hoofd is enigszins geblokkeerd”, verontschuldigt Jitske Kramer zich sympathiek bij onze eerste vraag. De Nederlandse corporate antropologe – die ook onderneemster, spreker, coach, moeder en reiziger is – heeft straks een online event en raakt maar niet ingelogd op Teams. “Mijn computer staat hier maar te ratelen, ik heb al een hulplijn gebeld en ik voel een beetje stress”, zegt ze met een zoetzuur lachje.

Als wetenschapper is Kramer erop getraind patronen te zien in menselijke gedragingen. Dus stond ze daarnet ook even naar zichzelf te kijken. “Het ritme niet kunnen vinden; die frustratie van ‘goh, merde, het lúkt niet’, dat is iets waar we vandaag allemaal wel een beetje mee zitten, geloof ik. In mijn werk voor bedrijven merk ik alleszins dat veel mensen met dezelfde vragen bezig zijn: hoe praten we met elkaar als we de ander niet meer écht kunnen ontmoeten? Hoe houden we verbinding vanop afstand? Wat is vandaag mijn rol als leidinggevende? En is dit nu een kans of een crisis? Ik zag her en der wat antwoorden. Dus ik dacht: misschien is het handig als iemand die gewoon even opschrijft.”

Cultuurshock op drie niveaus

Kramers jongste boek ‘Werk heeft het gebouw verlaten’ is een product van de tweede gedeeltelijke lockdown, najaar 2020. Een goede zes maand eerder werden we met zijn allen plots verwezen naar onze eigen achtertuin of balkon; we moesten onze huiskamers anders gaan inrichten, leerden netjes op anderhalve meter blijven, droegen onze mondmaskers allengs met de juiste kant naar buiten en kregen een nieuwe taal onder de knie: de digitale.

Er kwam heel wat onzekerheid, gissen en missen bij kijken, tekent de corporate antroploge aan. De vraag waarop werknemers en werkgevers gezamenlijk een antwoord probeerden te vinden: hoe doen we de dingen waarvan we altijd meenden te weten hoe ze moesten gaan, nu anders en beter? Onze onwennigheid deed bij de Nederlandse een lampje branden. Ze herkende een bekend fenomeen uit de antropologie: de cultuurshock.

“Die doet zich voor bij wie voor langere tijd naar het buitenland gaat en er met een heel nieuwe cultuur geconfronteerd wordt”, legt Kramer uit. “Een eerste shock speelt zich af op gedragsniveau: mensen groeten anders, de winkels sluiten op voor jou onlogische uren, het openbaar vervoer is anders geregeld. En wat eten ze hier eigenlijk? En waarom praten ze zo raar? Heel vermoeiend allemaal. Dus wat er dan gebeurt, is dat je morele moed, je veerkracht daalt. Vervolgens ga je je gedrag aanpassen: je leert op de juiste manier groeten, je weet wanneer je voor een gesloten deur zal staan, je pikt de taal op. Zo vang je die eerste schok op.”

“Een tweede shock vindt plaats op overtuigingsniveau”, vervolgt Kramer. “Op het moment dat je je hebt aangepast en weer kan functioneren, ga je ook beginnen nadenken: wat vind ik hier nu eigenlijk van? Vind ik dit nu leuk of niet? Bijvoorbeeld: dat hiërarchieverschil tussen Belgische en Nederlandse organisaties, hoe ligt me dat? Of wat vind ik ervan om tijdens de lunchpauze aan mijn bureau snel mijn broodje op te eten? Dat is het punt waarop je je perspectief, je manier van kijken naar de wereld, ook fundamenteel kan veranderen.”

“De derde cultuurshock is berucht en befaamd in de antropologie”, maakt Kramer gepassioneerd het plaatje rond. “Wanneer je na een jaar in het buitenland terug naar huis gaat en denkt: hè hè, alles weer fijn naar het oude. Alleen, je kijkt opeens met heel andere ogen naar dat ‘thuis’. Het voelt ineens niet meer zo vertrouwd aan, want jíj bent veranderd.”

Een goed verhaal

Het unicum van corona is dat we het voorbije jaar een cultuurshock in eigen land kregen, duidt Kramer. “De tijd waaruit we kwamen, voelde aan als normaal. En toen gebeurde dit. We moesten ons gedrag veranderen. In dat ‘ondertussen’ gingen we onszelf vragen stellen als: wat betekenen mijn collega’s nu voor mij? Beleef ik eigenlijk plezier aan die online keynotes? Wat is de kern van ons onderwijs? Wat is de waarde van de mens? En van de kunsten?”

Wat we nu volgens mij heel hard nodig hebben, is een goed verhaal. En dat is er voorlopig helaas niet

Straks gaan we naar het nieuwe normaal, voorziet de corporate antropologe. Dan zullen we die fameuze terugkeershock ervaren en staan we voor een ander vraagstuk: in welke mate gaan we de nieuwe lessen integreren in ons leven? “Wat we nu volgens mij heel hard nodig hebben, is een goed verhaal”, stelt Kramer. “En dat is er voorlopig helaas niet.”

“In Nederland bijvoorbeeld is het narratief van onze premier (intussen ontslagnemend premier Rutten; nvdr) dat we het virus ‘met een hamer moeten neerslaan’. Wat een flauwekul, toch? (lacht) En als mensen geen goed verhaal hebben, dan gaan ze er zelf een bedenken, met plukjes informatie. Stel dat die fake news zijn, dan krijg je dus een verhaal dat op onzin gebaseerd is. Dat is heel verklaarbaar in deze tijd. Maar handig is het niet.”

We zijn in de war geraakt over wie nu waar expert in is, en over welke richting we uit moeten, stelt Kramer vast. “We zijn meteen gaan hollen om het gewoon rond te krijgen, maar zijn vergeten achterom en vooruit te kijken: wat is de oorzaak van dit alles? Hoe kon dit gebeuren? Dat brengt je vanzelf tot grotere vragen als: hoe gaan we om met de natuur? Hoe leven we samen met alles om ons heen? Een goed verhaal gaat over de lange termijn. Het doet je stilstaan bij: wat voor samenleving willen we? En: hoe gaan we om met tegenslag?”

Red en white chief

Naast een samenhangend verhaal hebben we in crisistijd ook een nieuw soort leiderschap vandoen, meent de auteur, die haar inspiratie vindt bij de Cherokee indianen of Native Americans. “Rond 1700 à 1800 beleefden die roerige tijden. Ze hadden regelmatig ruzie met de andere tribes.”

Wat je ziet in woelige tijden is dat er zich twee soorten leiderschap opdringen. Je moet mensen hebben die zorgen dat de boel blijft draaien, en anderzijds kan je niet zonder vrije denkers

“Hun systeem was er één van duaal leiderschap: in vredestijd regelde een white chief de besognes. Die was heel goed in de dagelijkse leiding, in het beslechten van interne ruzies en het voltrekken van ceremonies. In periodes van oorlogsvoering kwam een red chief aan het hoofd. De wissel gebeurde op aangeven van de wijzen of ouderlingen – altijd in samenspraak met een sjamaan, die contact hield met de spirits.”

“Wat je ziet in woelige tijden”, trekt Kramer de parallel, “is dat er zich twee soorten leiderschap opdringen. Enerzijds moet je mensen hebben die zorgen dat de boel blijft draaien, anderzijds kan je niet zonder vrije denkers: mensen met verbeeldingskracht die vragen durven stellen en innoverende ideeën kunnen aanbrengen. Die laatste zijn de sjamanen, de magiërs, de kunstenaars, de coaches en consultants. De white chiefs zijn de projectmanagers en ‘doorpakkers’ die zeggen: ‘Oké, als dat de situatie is, dan gaan we nú al de arbeidstijden anders inrichten of onze zorg hervormen’.”

Als dit een film was

Alleen door de twee rollen te combineren, kan verandering plaatsvinden, stelt Kramer. “Maar wat je vandaag ziet, is dat op heel veel plekken leiders zitten die tot nu toe vooral ‘onderhoud’ pleegden. Zij waren niet bezig met ‘Hoe kan het anders?’. Die white chiefs zijn opgeschrikt. Sommigen moeten plots aan crisismanagement doen, terwijl dat helemaal niet hun eerste kwaliteit is. En dat is best wel pittig.”

Waar ik bij de eerste lockdown vaak aan moest denken, was een spelletje dat ik als kind met mijn vriendinnetjes vaak speelde. We noemden het: ‘Als dit een film was.’

Een zinvolle vraag voor iedere professional in turbulente tijden: wat is eigenlijk mijn rol? Ben ik iemand die daadkrachtig snelle besluiten kan nemen of ben ik vooral sterk in het bouwen van nieuwe verhalen? “Waar ik begin maart bij de eerste lockdown vaak aan moest denken, was een spelletje dat ik als kind met mijn vriendinnetjes vaak speelde”, illustreert Kramer. “We noemden het: ‘Als dit een film was.’ Er gebeurde iets ergs, een oorlog of zo, en we bedachten wat we dan zouden doen. Natuurlijk was ik altijd de held, ik ging mensen redden en stoere dingen doen (lacht). Maar de vraag is wel degelijk relevant: als dit een film was, welke rol speel jij dan? Doe je überhaupt mee? Heb je een bijrol? Loop je met vlaggen te zwaaien? Ga je gewapend de straat op? Ben je de boef of de held?”

Anders en beter, of meer van hetzelfde?

En dan rest nog de vraag van één miljoen: gaat deze crisis ons écht veranderen? Of hervallen we in onze oude gewoonten als we weer kunnen doen wat we willen? Het kan twee kanten op, meent Kramer. “Een terugkeerfase gaat altijd gepaard met een soort van honeymoon-gevoel. We gáán elkaar weer in de armen vliegen, er komen festivals, we gaan bacchanale feesten beleven, dat geloof ik vast (lacht).”

“Alleen, als die eerste euforie voorbij is, dan gaan er toch een aantal dingen tegenvallen. Want het verkeer rond Antwerpen-Brussel wás natuurlijk een pijnbank, toch? En onze zorg, laten we die morgen weer los? Dat zijn de spannende, fundamentele keuzes waar we nu voorstaan.”

Samenlevingen vormen zich in gesprek, in interactie en vervolgens in besluitvorming, resumeert Kramer. “De kwestie is: wat ga je dóen in deze moeilijke tijden ? Je kan popcorn etend wegzakken voor Netflix. Dat mag. Zeker. Maar verandering begint niet door op de bank te blijven zitten en te kijken: ‘Nou ik ben heel benieuwd wat er gaat gebeuren’. Als alle acteurs in een film dat zouden doen, dan werd het wel een ontzettend saaie vertoning.”