Jan-Willem Callebaut (Birdhouse) overschouwt het Belgische start-up landschap: “We moeten niet bang zijn om de lat hoger te leggen en wat meer ambitie te tonen”

Is Vlaanderen een plek waar ondernemers goed gedijen? Als we kijken naar het aantal start-ups dat het laatste jaar het licht zag, kunnen we niet anders dan die stelling te beamen. Nooit eerder schreven zoveel jonge ondernemers zich in voor de talloze incubator- en acceleratortrajecten die ons land rijk is. Wie dat allemaal op de voet volgt, is Jan-Willem Callebaut, CEO en oprichter van Birdhouse dat dit jaar 5 kaarsjes mag uitblazen. De ideale gelegenheid om een balans op te maken van het Belgische start-up ecosysteem. “Veel meer dan vroeger kunnen starters zich enten op de succesvolle ondernemers die hen zijn voorgegaan.”

“Ook in deze uitzonderlijke tijden blijven veel jonge ondernemers ervan dromen om hun ideeën concreet te vertalen naar een eigen bedrijf”, stelt Jan-Willem Callebaut vast. “Er lopen in dit land heel veel mensen met uitstekende ideeën rond. Maar in vergelijking met andere landen is het Belgische start-up-ecosysteem de kinderschoenen nog steeds niet ontgroeid, ik zie nog heel veel groeimarge.”

Opvallende evoluties

Callebaut weet waarover hij praat. Voor het acceleratorprogramma van Birdhouse, dat hij in 2016 boven de doopvont hield, kreeg hij de afgelopen vijf jaar maar liefst 4.000 aanmeldingen binnen. Daarvan legden meer dan 100 start-ups met groot succes het intensief traject af. Onder die alumni vinden we heel wat klinkende namen zoals BeerSelect, Techwolf, Hoplr, Daltix en Crimibox.

“De afgelopen vijf à zes jaar heb ik in het Belgische start-up ecosysteem toch een aantal opvallende evoluties gezien”, zegt hij als we hem op een prille lentedag online kunnen spreken. “Er zijn in de eerste plaats heel veel spelers bijgekomen, bestaande partijen hebben een andere rol gekregen of hielden op te bestaan.”

“Opvallend is dat de gemiddelde maturiteit van start-ups groter is geworden, dat een startende ondernemer vandaag beter zijn of haar noden kent en weet hoe hij of zij die moet invullen. Tegelijk is het aanbod aan ondersteuning enorm gegroeid: start-ups kunnen vandaag kiezen uit een groot aanbod aan begeleidingstrajecten. Vier, vijf jaar geleden zag je dat start-ups zoveel mogelijk trajecten trachtten mee te pikken, vandaag willen ze zich meer beperken tot dat ene traject dat het beste bij hen past.”

Maatwerk, met andere woorden. “Jonge ondernemers mogen dan wel erg tevreden zijn met het grote aanbod aan begeleidingstrajecten en workshops waaruit ze kunnen kiezen, ze weten niet altijd even goed of hen dat wel allemaal vooruithelpt. Soms hebben ze het idee te veel bezig te zijn met begeleidingstrajecten en te weinig met het ontwikkelen van hun eigen business. Die mindshift viel me twee jaar geleden voor het eerst op. Ik vind dat een heel positieve evolutie, er is duidelijk meer maturiteit in de markt.”

De ene mentor is de andere niet

De sterkte van een start-upecosysteem is dat het jonge ondernemer onderdompelt in een groot ervaringsbad, benadrukt Callebaut. “Je krijgt er toegang tot een grote poule aan mensen die je idee kunnen helpen vooruitstuwen.”

“Wat ik vandaag evenwel merk, is dat veel ondernemers een kritische houding aannemen ten opzichte van hun mentors of advisors. Ze zeggen niet langer zomaar ja op gelijk wie maar willen meer dan enkel de added value, eigen aan het mentorschap. De relatie moet een echte meerwaarde hebben, die moet kloppen. Ook dat vind ik een positieve ontwikkeling. Startende ondernemers kunnen zich meer dan vroeger enten op de succesvolle ondernemers die hen zijn voorgegaan.”

De inspirerende verhalen en cases liggen bij wijze van spreken voor het rapen, aldus Callebaut. “Het zou gek zijn, mochten ze die opportuniteit niet zien. Maar de lat is wel hoger komen te liggen. Waar je vijf, zes jaar geleden met een kapitaalsinjectie van een paar 100.000 euro makkelijk aandacht kreeg op Bloovi of in De Tijd, is dat vandaag niet langer het geval. Zelfs een paar honderdduizend euro doet niemand nog opkijken. Vandaag moet je nog zoveel harder je best doen, wil je écht opgemerkt worden.”

Would-be entrepreneurs

Visibiliteit is belangrijk, maar het is uiteraard niet het ultieme doel van een onderneming. Start-up ondernemers durven die aandacht al eens te verwarren met succes. “Ja, aandacht is uiteraard leuk, werkt motiverend en is goed om wat naam te maken. Maar het grote werk moet dan nog gebeuren”, zegt Callebaut. “En dat is iets wat sommigen toch lijkt af te schrikken.”

“Ik heb de laatste jaren een resem wannabe-be entrepreneurs zien passeren die in het start-upsysteem blijven hangen en van programma naar programma surfen. Dat is uiteraard niet de bedoeling: er komt een moment dat je het nest moet verlaten en je vleugels uitslaan.”

“De afgelopen vijf jaar hebben we bij elke Birdhouse-campagne rond de 500 inschrijvingen gehad. Van diegenen die niet weerhouden worden, komt 20 tot 30% terug langs. Sommigen proberen het drie tot vier keer, maar dan hebben ze wel beet. Voor de ene werkt dat, voor de andere niet.”

Dat de ene blijft volharden en zich in verschillende programma’s inschrijft, terwijl de andere de kap over de haag gooit en er gedesillusioneerd uit stapt. Waaraan ligt dat? “Je kan het moment verliezen”, antwoordt Callebaut.

“In een programma blijven hangen, kan helpen om te bootstrappen of de embryonale fase van je onderneming wat langer vast te houden zodat je sneller kan doorgroeien naar het marketingverhaal en de juiste product-fit. In een aantal gevallen leidt het evenwel tot stilstand. Soms moet je de markt opgaan en het gewoon doen.”

“Het gebeurt dat de begeleiding een ondernemersdroom langer in stand houdt dan nodig is. Dat de droom geen realiteit kan worden, omdat het idee te moeilijk of onmogelijk realiseerbaar is of het team dat het moet uitwerken niet de juiste skills heeft. Ik denk dat er bij de startende Belgische ondernemer nog werk is aan het juist kunnen inschatten van de plannen, en zichzelf de juiste kritische vragen te stellen. Ik mis bij sommigen de reflex om ideeën af te toetsen en na te gaan of zo’n idee voldoende waardevol is en iets duurzaams of succesvol kan worden.”

Idee en attitude: de motor van succes

Is de gemiddelde start-up ondernemer dan te weinig kritisch? Callebaut durft te stellen dat er ergens een grond van waarheid in zit. “In vergelijking met bijvoorbeeld Nederlanders zijn wij weinig direct, durven we nauwelijks directe feedback te geven. We talmen iets langer en zijn soms te snel tevreden. We moeten niet bang zijn om de lat wat hoger te leggen en wat meer ambitie te tonen.”

“Ik zie het soms gebeuren dat verschillende startende ondernemers een klik met elkaar hebben en denken dat dat een garantie op succes is. Maar het is uiteraard veel meer dan dat. Want als de complementariteit er niet is om het ook echt waar te maken, doet die klik er eigenlijk niet veel toe. Hetzelfde geldt voor het team waarmee je samenwerkt: ik heb op vijf jaar tijd al prachtige concepten zien passeren die niet uitvoerbaar bleken, omdat de mensen die erachter zaten niet de juiste ingesteldheid hadden of te weinig complementair waren om het met succes uit te voeren.”

“Andersom bestaat evengoed: een geloof in de ondernemer, maar niet in het project. Kijk naar BeerSelect: toen zij langskwamen, hadden ze helemaal niet het idee waar ze nu succesvol mee zijn. Ze wilden iets doen met lokale brouwerijen, maar meer dan dat is er geen gelijkenis meer met wat ze nu doen. En kijk waar ze nu al staan. Of Crimibox? Iemand die bij de politie werkt, wou een detectivespel op de markt brengen. Van een uit de hand gelopen hobby is hij geëvolueerd naar een van de beter presterende alumni.”

Drie categorieën ondernemers

Belgische ondernemers zijn door de band genomen koppig en aanvaarden niet zomaar gelijk welke autoriteit. “Ik kan dat zelf wel,” is een veelgehoorde uitspraak die de ene keer leidt tot succes, de andere keer een heel erg scheefgemetste muur. Of Callebaut die typische Belgische plantrekkerij ook ziet bij start-up ondernemers? “Ik denk dat je de ondernemer kan onderverdelen in drie categorieën: een groep die goed luistert en alle adviezen ter harte nemen, een groep koppigaards die wel luistert, maar toch ook graag hun eigen pad volgen. De derde groep noem ik de uncoachables, die je met de beste wil van de wereld niet kan overtuigen van de noodzakelijke stappen die ze moeten ondernemen.”

“Er is voor alle duidelijkheid niets mis met koppigheid en een eigen wil, want het vraagt toch een zekere doorzetting en geloof in je zelf om doorheen alle adviezen heen te laveren. En er iets uit te pikken waarmee je dan zelf aan de slag kan”, benadrukt Callebaut.

“Weten of beseffen wanneer iets goed is en welke beslissing je op welk moment kan maken, is een capaciteit die niet iedereen gegeven is. Gelukkig kan je dan een beroep doen op mentors of adviseurs, al zie ik daarin ook een evolutie. De laatste jaren hebben heel veel bedrijfsleiders hun weg gevonden naar het mentor- of adviseurschap. Niet iedereen is daarvoor in de wieg gelegd.”

“Er zijn vandaag zoveel mensen die zich geroepen voelen om starters wegwijs te maken in het ondernemerschap dat er bijna een mentorschapsopleiding vereist is. Het is niet omdat je 20 jaar ervaring hebt als ondernemer dat je ook in staat bent om een start-up op een goede manier te begeleiden. Want soms zit het ego in de weg en krijg je te maken met een jonge wolf die je adviezen in de wind slaat. Je moet daar als mentor mee om kunnen.”

“Vandaar dat er een nood ontstaat om advisors en mentoren een kwaliteitslabel te geven, iets waar we bij The Birdhouse ook heel hard aan werken. Je kan als ondernemer een ongelooflijk track record hebben, maar dat maakt van jou nog geen geknipte coach voor een start-up.”

Tweede en derde generatie ondernemers

De coronacrisis, je kan er in geen enkel interview om heen. Dus ook in dit gesprek niet. “Mensen die dit jaar samen een bedrijf oprichten, hadden elkaar tijdens onze selectieronde in 2020 nog niet in het echt gezien. Heel bevreemdend moet dat zijn”, aldus Callebaut. “Maar wat echt opviel, was dat veel mensen van de technische werkloosheid bij hun werkgever gebruik maakten om eindelijk hun grote ondernemersdroom te realiseren. Dat is wel mooi om te zien!”

Of hij grote verschillen ziet met ondernemers in andere landen? “Waarin Belgen verschillen met bijvoorbeeld Amerikanen is dat we veel langer blijven hangen in het ontwikkelen van een product, soms voor we nog de connectie zoeken met een potentiële markt. En het duurt langer voor we ervan overtuigd zijn dat een product goed genoeg is om te verkopen. Dat leidt meestal tot zeer kwalitatieve maar overontwikkelde producten, met features die de klant eigenlijk niet nodig heeft.”

“Wat ik wel een zeer positieve evolutie vindt, is dat je tweede en derde generatie entrepreneurs steeds vaker ziet investeren in ondernemers die na hen komen”, zegt Callebaut. “In vergelijking met andere landen hinken we wat achterop, maar de beweging is wel ingezet. In Nederland zie je bijvoorbeeld veel beursgangen van grote techbedrijven waarbij de founders echt gecasht hebben. Maar in plaats van op hun geld te gaan zitten, maken ze giga-investeringen in nieuwe initiatieven van de volgende generatie. In België gebeurt dat nog op kleine schaal; we staan pas aan het prille begin van wat second generation founders kunnen betekenen voor de start-up scene.”

“Het is heel erg interessant om dat in realtime mee te maken. De vraag is hoe we die evolutie kunnen versnellen, en op welke manier we ons start-up ecosysteem via een shortcut aansluiting kunnen laten vinden met dat van andere landen. Een mooie inspiratie vind ik daarin in Lissabon, waar ze in de nasleep van de financiële crisis uit 2008 Start-Up Lisboa in het leven geroepen hebben, een incubator- en acceleratorprogramma dat Lissabon als start-upscene op de kaart heeft gezet. Echt een’tous ensemble’-verhaal dat in ons land zijn gelijke niet kent. Nog niet.”

Trend van verticalisatie

Callebaut vertelt dat hij in de voorbije jaren verschillende accelerators in andere landen bezocht. “Een heel interessante evolutie is daarin de trend van verticalisatie, waarbij investeerders en accelerators zich specialiseren in een bepaalde sector. In de VC-wereld gebeurt dat al langer. Als iedereen zich specialiseert, wordt de inhoud waardevoller.”

“In steden als New York, Berlijn, Londen, Amsterdam zie je hoe de Belgische toekomst er zou kunnen uitzien. Als je daar de vraag stelt naar hoe het ecosysteem er vijf jaar geleden uitzag, dan hoor je vaak gelijkenissen met het ecosysteem dat wij nu kennen in België.”

“Het is voor ons land nu vooral zaak om een tandje bij te schakelen. We moeten kijken hoe anderen het doen om daar dan lessen uit te trekken. Maar misschien typeert ons dat als ondernemer? Dat we wat talmen, en dan ineens als een speer vooruitschieten?”