Als de coronacrisis ons iets geleerd heeft, dan wel dat er geen zekerheden zijn. Voor heel wat leiders was dit een wake-up call: verandering, onzekerheid en risico’s kunnen niet altijd gemanaged worden. Anderzijds biedt deze crisis hen dé kans om de organisatie efficiënter doorheen een steeds complexer wordende wereld te leren navigeren, door in de eerste plaats zichzelf te leren leiden. In dit artikel worden zes strategieën belicht die daarbij kunnen helpen.
De samenleving wordt alleen maar complexer – en tegen duizelingwekkend tempo bovendien. Maar omdat onze hersenen niet mee evolueren, moet er op een bepaald moment kortsluiting volgen. Vandaar dat heel wat leiders vandaag aangeven dat de steeds grotere uitdagingen hen boven het hoofd groeien. Ze moeten nu in de eerste plaats leren om zichzelf doorheen deze complexe uitdagingen te leiden, alvorens de organisatie zelf op sleeptouw te kunnen nemen.
En hoewel elke leiderspositie uniek is, wisten ondernemerscoaches Rebecca Zucker en Darin Rowell zes algemene strategieën bloot te leggen die daarbij kunnen helpen.
1. Omarm het niet-weten
“Ik weet dat ik niets weet”, luidt het bekende adagium van Socrates, wat hij als heel bevrijdend ervoer. Dat adagium moeten we dringend weer omarmen, zeker omdat we vandaag geconditioneerd worden op alles het definitieve juiste antwoord klaar te hebben. Niet verwonderlijk: onze hersenen zijn geprogrammeerd om onzekerheid te zien als een risico of bedreiging.
Omdat we die negatieve gevoelens instinctief vermijden, missen we ook de opportuniteit om te leren, te groeien en beter te presteren. Daarom moeten we leren om dat ongemak van onwetendheid te erkennen en te omarmen als een onderdeel van het leerproces. In de woorden van Satya Nadella, CEO van Microsoft: “Leiders moeten verschuiven van een know it all- naar een learn it all-mentaliteit”. Met andere woorden: erkennen dat er geen pasklaar antwoord is, maar dat men bereid is om te leren en het zo te vinden.
2. Besef dat ‘gecompliceerd’ niet hetzelfde is als ‘complex’
Het is belangrijk dat leiders het onderscheid leren maken tussen ‘complex’ en ‘ingewikkeld’ (of ‘gecompliceerd’), begrippen die op het eerste gezicht synoniemen lijken. Maar er is wel degelijk een verschil: belastingwetgeving bijvoorbeeld is ingewikkeld, want technisch en doorspekt met jargon, maar in afzonderlijke delen op te splitsen of aan de hand van een expert te begrijpen.
Bij complexe situaties zijn de onderlinge elementen afhankelijk van elkaar, en vaak onbekend en/of onvoorspelbaar. Verandering in één component kan bovendien heel wat onvoorziene gevolgen hebben. Voorbeelden hiervan zijn de waterproblematiek, buitenlands beleid of klimaatverandering.
Een leider moet leren inzien dat er voor dergelijke complexe uitdagingen geen kant-en-klare oplossingen zijn, maar dat die oplossingen bereikt worden met vallen en opstaan, waarbij de leider de bereidheid, de nederigheid en het vermogen heeft om te handelen, te leren en zich aan te passen.
3. Laat het perfectionisme los
In een complexe situatie, die voortdurend aan (onvoorspelbare) verandering onderhevig is, is perfectie zinloos. Je kan als leider dat streven dus maar beter loslaten en in plaats daarvan focussen op vooruitgang en de flexibiliteit om bij te sturen.
In een complexe situatie, die voortdurend aan (onvoorspelbare) verandering onderhevig is, is perfectie zinloos
Bovendien moet je bereid zijn bepaalde kernangsten – ‘ik zal falen’, ‘ik zal de verkeerde beslissing nemen’, ‘ik zal een slecht figuur slaan’,… – onder ogen te zien. Wat hierbij helpt, is praten met andere leiders. Op die manier zal je ontdekken dat fouten of mislukkingen geen drama hoeven te zijn, maar net kunnen leiden tot nieuwe kansen, inzichten en professionele groei. Dat zal het gemakkelijker maken perfectionisme los te laten en te accepteren dat je onderweg kan struikelen of road blocks tegen kan komen.
4. Vermijd al te snelle conclusies en over-vereenvoudiging
Complexiteit kan afschrikwekkend overkomen waardoor de neiging ontstaat om te simplificeren, de situatie in componenten uiteen te trekken (en zo het overzicht te verliezen) of vergelijkingen te maken met eerdere situaties (waardoor de uniciteit van de huidige uitdaging verloren kan gaan).
Vooral high achievers zullen hier sneller naar neigen, omdat ze zo gemakkelijker tot een duidelijke oplossing of actieplan kunnen komen. Leiders moeten leren die behoefte aan actie in evenwicht brengen met discipline.
5. Doe het niet alleen
Veel leiders voelen zich geïsoleerd wanneer ze moeten omgaan met verandering en onzekerheid. Dat komt deels voor uit de (onbewuste?) overtuiging dat ze alle problemen zelf moeten oplossen. Hoe complexer en uitgebreider de uitdagingen, hoe meer inspanningen ze bijgevolg zullen leveren.
Dat kan een effectieve strategie zijn bij kortetermijnuitdagingen met bekende oplossingen, maar niet bij uitdagingen waarvan de omvang en afloop heel vaag zijn. Op dat moment moeten leiders bewust hun netwerk en expertise daarbuiten aanspreken voor inzichten en ondersteuning. Die gedeelde ervaringen en frisse perspectieven kunnen leiden tot een andere kijk op situaties.
6. Zoom uit
Leiders geraken vaak verstrikt in uitdagingen omdat ze er helemaal in zitten. Uitzoomen kan hier wonderen doen. Of zoals mooi beschreven staat in The Practice of Adaptive Leadership: ‘regelmatig verhuizen van de dansvloer naar het balkon’.
Leiders geraken vaak verstrikt in uitdagingen omdat ze er helemaal in zitten. Uitzoomen kan hier wonderen doen
Die hogere positie geeft een breder perspectief en een systemische kijk op de problemen, en maakt onderlinge afhankelijkheden en grotere patronen waarneembaar waardoor ook mogelijk onvoorziene obstakels en nieuwe oplossingen aan het licht komen. Dit meer holistische perspectief maakt een grotere aanpasbaarheid en koerscorrectie mogelijk.
Conclusie? Leiders hebben geen controle hebben over de mate van verandering, onzekerheid en complexiteit die we vandaag ervaren. Maar als ze de bovenstaande strategieën toepassen, kunnen ze wél hun vermogen optimaliseren om non-stop te leren, groeien en wendbaarder te navigeren.
(Uit: Harvard Business Review)
