Vlnr: Andy Coomans, Daisy Nys, Stijn Verbruggen, Bert Reymen, Wim Peeters
Waarom of wanneer zou je jouw bedrijf verkopen? Het is een topic waar ik als ondernemer, spreker en auteur vaak over word geconsulteerd en waarvoor ik ook zelf altijd een strategie in het achterhoofd heb gehouden. Aan de startmeet van 2021 werd die strategie realiteit, toen ik een meerderheidsparticipatie in mijn eerste bedrijf - een mid-size kmo met circa 20 medewerkers en een omzet van meer dan 2,5 miljoen euro - verkocht aan het eigen management. In dit artikel deel ik mijn beweegredenen en motivaties achter deze managementbuy-out. In de hoop dat het waardevolle inzichten biedt waaraan je je eigen situatie kan aftoetsen.
Veelzijdige topsport
Wie beweert dat ondernemen topsport is, heeft 100% gelijk! Het is een mentale (en vaak ook fysieke) uitputtingsslag waarbij je uithoudingsvermogen voortdurend op de proef wordt gesteld. Momenten waarop je scherp moet staan, in combinatie met geduld en doorzettingsvermogen om te ‘blijven gaan’. Want succes bereik je niet instant, het schuilt vaak in een menselijke puzzel: de juiste kont op de juiste stoel. Een topbedrijf bouw je met andere woorden nooit alleen.
In de eerste jaren van mijn ondernemerschap - correctie ‘als zelfstandige’- wilde ik gewoon van mijn passie mijn beroep maken. Alleen lukte dat veel beter dan verwacht. Toch heb ik redelijk lang gewacht alvorens ik groei toeliet in mijn eerste bedrijf. Een kleine 8 jaar geleden besloten mijn vrouw Daisy (die eveneens mijn zakenpartner is) en ik om toch voluit voor groei te kiezen. Ons kantoortje, toen nog bij mij thuis, werd snel te klein. Veel te klein. Op minder dan drie jaar zaten we daar met 16 medewerkers tot in de tweede slaapkamer toe.
Twee opties voor sneeuwbaleffect
Ik herinner me nog dat ik op een moment van groeipijn daarover sprak met Bert, toen nog onze accountmanager, die me het volgende zei:“Andy, jij hebt wel gekozen om met zoveel mensen te werken.” Ik corrigeerde hem: “Ik heb inderdaad voor gekozen om te groeien maar hoe snel en hoe hard je groeit, dat heb je helemaal niet in de hand.”
Het is een sneeuwbaleffect, waarbij je als ondernemer twee keuzes hebt: voor de sneeuwbal uitlopen en proberen een pad te effenen, of voor de sneeuwbal gaan staan in de hoop dat je hem kan tegenhouden. De eerste optie leidt tot groei, de tweede tot een idioot die platgewalst wordt en de pedalen verliest. Als je actief je groei gaat blokkeren omwille van je persoonlijke comfortzone, dan zet je - vaak zonder het te weten - een neerwaartse curve in met je bedrijf.
Een grotere organisatie heeft meer schouders nodig om het verhaal in de juiste richting te sturen. Gaandeweg is het me gelukt om die talenten te vinden, waardoor ik steeds meer de zijlijn opzocht en het stuur kon loslaten in mijn bedrijf.
Net dat maakte me veel sterker als ondernemer. Ik kon ambities najagen en ging steeds vaker spreken op seminaries en events. Daarnaast kon ik veel meer openstaan voor opportuniteiten om mijn ondernemingsportfolio uit te breiden. Ik ben nooit iemand geweest die vijf jaar op dezelfde stoel kon blijven zitten. Wel in hetzelfde bedrijf, maar nooit in hetzelfde takenpakket. Ik heb variatie nodig en het gevoel van vooruitgang. Ontbreekt dat, dan ga ik me snel vervelen.
War for talent
Iedereen die ooit in een marketing agency gewerkt heeft of eigenaar is van zo’n bureau weet dat we niet de meest stabiele industrie zijn waarin mensen tot aan hun pensioen bij één werkgever slijten. Ik vraag me bovendien af of zo’n industrie vandaag nog wel bestaat. Binnen nmg - want zo heet ons bedrijf - hebben we altijd veel aandacht besteed aan een werking rond en het verfijnen van onze bedrijfscultuur. Het leidde in 2019 zelfs tot een award van Unizo als ‘Meest Personeelsvriendelijke KMO van Vlaanderen’.
Het loslaten van talent zet ook de deur open om nieuw talent aan boord te halen. Op zich is dat een goeie dynamiek. Maar na enige jaren zie je toch wel wie de dragers in je organisatie zijn. Als je management op een bepaald moment zorgt voor een gezonde groei en werkt voor de zaak alsof het hun eigen zaak is, dan moet je jezelf als ondernemer afvragen welke strategie jou en je bedrijf het verste vooruit zal brengen.
Als er één grote learning is die 2020 alleen maar heeft bevestigd, dan is het wel dat je op een bepaald punt in je ondernemerschap aan risicospreiding moet beginnen doen
Ik schreef het al in een vorig opiniestuk voor Bloovi: “De taart van het ondernemerschap wordt, in tegenstelling tot wat de meeste ondernemers denken, best niet alleen in een hoekje gegeten. Samen bak je een veel lekkerdere en vaak grotere taart.”
Net daarom besloten mijn echtgenote en ik eind 2019 om de taart te delen. Om ons vermogen in balans te brengen en om de stabiliteit en verdere groei van het bedrijf te waarborgen. Om kansen te creëren voor het diversifiëren van mijn engagementen.
Risicospreiding
Als er één grote learning is die 2020 alleen maar heeft bevestigd, dan is het wel dat je op een bepaald punt in je ondernemerschap aan risicospreiding moet beginnen doen. Veel te weinig ondernemers staan daarbij stil. Ze knallen vooruit met één bedrijf of één dienst die ze leveren aan de markt, en hopen dat die overeind blijft tot aan hun pensioen. Het afgelopen jaar sprak ik met ondernemers van 2de en 3de generatie familiebedrijven, die hun bedrijf kopje onder zagen gaan door corona. Alle spaarcenten zaten erin, en er was helemaal geen plan B.
Voor alle duidelijkheid: nmg heeft zelfs in 2020 zijn resultaat mooi in stand kunnen houden met een double digit groei op bestelbon voor 2021. Maar ook ik heb een lange marathon gelopen met één bedrijf, zonder plan B. Een inzicht dat ik gedurende de laatste jaren ontwikkelde en waarop we een win-win plan lanceerden op het einde van 2019.
Samen met het management schreven we een ijzersterk dossier dat we instuurden bij de bankpartners in de ochtend van 12 maart. De volgende dag zat het hele land in lockdown. Uiteindelijk zijn we wat langer onderweg geweest dankzij Mister Covid en Mevrouw Corona, maar we hebben ons doel bereikt: 2021 startte het jaar met een succesvolle management buy-out voor nmg.
Deel de taart
De drie sleutelprofielen die vaak al jaren mee timmerden aan het succesvolle parcours van het bedrijf, kochten zich onder een zogenaamde MBO in het bedrijf in voor een meerderheidsparticipatie. Bert, intussen al enkele jaren Sales Director, Wim de CEO en Stijn de development Director. Zij hadden de dagelijkse operationele leiding reeds in handen, wat mij en Daisy het vertrouwen gaf dat we het konden loslaten in goede handen.
De juiste mensen ‘durven’ verankeren is niet loslaten, het is gezond verstand
Tegelijkertijd weten we hoe zeldzaam het is om zo’n goed werkende puzzel samen te stellen, en als je die puzzel niet ‘vastzet’ kan dit wel eens tijdelijk zijn en kiezen mensen bij gebrek aan opportuniteiten vroeg of laat wel eens voor andere oorden. De juiste mensen ‘durven’ verankeren is niet loslaten, het is gezond verstand. Daisy en ikzelf blijven actief in de Raad van Bestuur, maar dat was eigenlijk ook al zo voor de transactie.
Het was gewoon een zeer logische zet om de engagementen te concretiseren in een deal die ieders ambitie ondersteunt. Een mooi verhaal van kansen bieden aan kartrekkers in een organisatie.
Maar tegelijkertijd iets waar ik al vaker met ondernemers over sprak, nog voor ik de concrete plannen koesterde die we onlangs hebben gerealiseerd. Het is gewoon een realiteit dat ondernemen een pak leuker, uitdagender en minder eenzaam wordt als je jezelf kan omringen met mensen die op elk niveau je klankbord, je spiegel en je challenger zijn. En toch zie ik vaak dat ondernemers weigerachtig zijn tegen het deels loslaten van hun aandelenboek uit angst om hun kindje niet te verliezen. Je bedrijf is niet je ‘kindje’, het is een ‘voertuig’. En de 24 uur van Francorchamps, die rijd je nooit alleen.
