Stop met focussen op je sterktes als je de bedrijfsperformantie radicaal wil verbeteren

De voorbije 10 jaar is duidelijk geworden dat we beter focussen op de sterktes van mensen, dan op hun zwaktes. Het motiveert ons, we worden er productiever door, en we zijn gelukkiger wanneer we doen waar we goed in zijn. Maar wanneer bedrijven diezelfde aanpak hanteren, ontwikkelen ze blinde vlekken waardoor ze gegarandeerd minder competitief worden.

Waarschijnlijk ken je de uitspraak: focus op je sterktes, niet op je zwaktes. Het voorbije decennium is er voldoende onderzoek gebeurd dat tot dezelfde vaststelling kwam. Wanneer het aankomt op het verbeteren van performantie op de werkvloer, komen we tot betere resultaten wanneer we focussen op die zaken waar we goed in zijn. En dat houdt steek, toch? We zijn gelukkiger, hebben meer zelfvertrouwen, en de tijd vliegt wanneer we onze talenten volledig kunnen benutten en we kunnen doen wat we graag doen. Extra bonus voor de werkgever: een hogere betrokkenheid en tevredenheid, een hogere performantie, en aanzienlijk lagere uitval van medewerkers.

En dat is zacht uitgedrukt. Mensen die hun sterktes iedere dag gebruiken, hebben 3 keer meer kans om een uitstekende levenskwaliteit hebben, en 6 keer meer kans om geëngageerd te zijn op hun werk.

Dat laatstgenoemde onderzoek wees uit dat wanneer leidinggevenden zich focusten op de sterktes van de medewerkers, het aantal toxische en negatieve ingestelde mensen terugviel tot slechts 1%. Het aantal geëngageerde medewerkers maakte 61% van de groep uit. Dat is bijna het dubbele van het gemiddelde engagement van medewerkers in de VS (34%) en 6x het gemiddelde engagement van medewerkers in West-Europa (11%).

Dat maakt duidelijk dat we hierin nog een lang weg af te leggen hebben in dit domein. Dus focussen op de sterktes van medewerkers? Absoluut. Maar: in de loop der jaren hebben veel bedrijfsleiders dit ‘focus op sterktes’-credo onbewust overgenomen en toegepast op hun organisatie, zonder zich te realiseren dat de uitkomst vaak zeer schadelijk is voor gezonde en duurzame bedrijfsgroei.

Focussen op de zwaktes van je organisatie is essentieel om te overleven op zowel korte als lange termijn. Hoewel tools zoals de gekende SWOT-analyse, de minder bekende SWT-analyse (Strengths, Weaknesses & Trends), Osterwalder’s Business Model Canvas, waardeketen analyse, business process mapping, enzovoort, allen aan te raden zijn om de vanzelfsprekende zwaktes van de organisatie bloot te leggen, volstaan ze niet om alle zwaktes in kaart te brengen.

De effectiviteit van deze tools hangt immers af van hun scope, en van de zwaktes die de mensen zelf kunnen identificeren. Na deze tools te gebruiken weet je organisatie wél beter wat ze niet weet, of waarin ze moet verbeteren. Er kan naar gehandeld worden. Er kunnen mensen worden aangeworven die de gedeeltelijke blind spots volledig in kaart kunnen brengen en verder ontwikkelen. Of er kunnen consultants worden ingehuurd om snel in te schatten hoe groot de gedeeltelijke blind spot is, om nadien tot betere oplossingen te kunnen komen. Wat zijn dan vaak voorkomende zwaktes in organisaties die niet naar boven komen bij de gekende business tools?

Een aantal zwaktes die ik vaak zie terugkeren bij klanten:

1. Competentie gaps van leiderschap

CEO’s focussen van nature uit op de domeinen in de organisatie waar zij - en in het verlengde daarvan bestuursleden en aandeelhouders - het meest vertrouwd mee zijn. De domeinen waarvan ze minder kaas hebben gegeten, laten ze over aan hun ondersteunend C-team. Tot zover alles ok. Maar hoe weet je dat het volledige leiderschapsteam alle essentiële domeinen voor duurzame bedrijfsgroei afdekt? Domeinen die 5 jaar geleden een strategisch verschil maakten, maar die ondertussen een strategische noodzaak beginnen worden?

Emotionele en sociale intelligentie van het leiderschap, een bestaansreden van het bedrijf die emotionele betekenis geeft aan alle stakeholders van de organisatie, de mindset van een groeicultuur om wendbaarder en innovatiever te zijn, aandachtstraining om meer geluk te ervaren, objectiever te zijn bij conflict, beter te kunnen focussen en creatiever te zijn, het belang van branding (en de impact van duurzaamheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en employer branding als integraal deel van dat brand),... Om nog maar te zwijgen van alle technologische en klimaatuitdagingen van vandaag.

Leiderschap is topsport, maar ervan uitgaan dat één persoon alle nieuwe trends in alle domeinen kan bijhouden, en daar bovenop de implicaties volledig kan vatten is een utopie. Degenen die winnen, zijn diegenen die zich comfortabel voelen om toe te geven dat ze niet altijd alle antwoorden hebben, dat niemand dat van hen verwacht, het zijn diegenen die zichzelf en hun organisatie onophoudelijk in vraag kunnen stellen, feedback kunnen accepteren, en met regelmaat holistische scans laten uitvoeren.

2. Competentie gaps veroorzaakt door aanwerven naar evenbeeld

Organisaties hebben een bepaald spectrum van expertise of vaardigheden. En de natuurlijke gang van zaken is om mensen aan te werven die in dat spectrum passen. Een recruiter in een engineering bedrijf wil sollicitanten aanwerven met een Master of Science in Engineering en zoveel mogelijk engineering ervaring. De ‘klik’ tussen de recruiter en de sollicitant is er niet enkel op vlak van cultuur, maar ook op vlak van expertise, en het wordt gezien als bewijs dat de sollicitant past in de groep. De recruiter ziet en voelt de overeenkomsten en geeft de voorkeur aan doorwinterde ingenieurs, ten nadele van ingenieurs met veel meer variatie in hun achtergrond.

In wat ik ontwikkelende organisaties noem, zijn er vaak nog geen richtlijnen om diversiteit te vergroten en om onbewuste vooroordelen of ‘similarity attraction’ tegen te gaan. Wanneer een CEO niet vertrouwd is met de valkuilen van similarity attraction, en hoe een focus op diversiteit en gelijkheid winstgevend is, zal die zeer waarschijnlijk in dezelfde val lopen en zich omringen met een C-team dat het gangbare ervaring- en kennisspectrum weerspiegelt.

Anders gezegd, iedere blinde vlek van een CEO heeft het potentieel om een blinde vlek in de organisatie te worden. Het aanwerven van gelijkaardige profielen sijpelt op deze manier door in de gehele organisatie en na genoeg tijd krijg je een organisatie die uitblinkt in hun kernactiviteiten, maar achter de feiten aanloopt op alle andere domeinen. Terwijl de top van de organisatie denkt dat ze het goed doen, lopen ze essentiële winst en toptalent mis door lage of gemiddelde tevredenheid van werknemers, trage innovatie, een inefficiënte organisatie, een zwak (employer) brand, driehoekscommunicatie, gebrek aan verantwoordelijkheid in ondersteunende processen,... Dat is winst die het verschil kan maken tussen bloeien of bloeden tijdens een economische crisis.

3. Niet genoeg open staan voor feedback

Het is gemakkelijk om feedback of ideeën te aanvaarden van collega’s waar we nauw mee samenwerken, en die we vertrouwen. Het is een pak moeilijker om te aanvaarden dat mensen die we niet echt goed kennen, iets kunnen weten over onze organisatie wat wij niet weten. Waaraan ligt dat? Een aantal oorzaken die ik vaak opmerk bij klanten:

• Bubbelvisie: We leven allemaal in bubbels. Onze bubbel kan gezien worden als een abstracte mix van onze leefwereld, onze ervaringen, onze manier van redeneren en van onze comfort zone. Het is wanneer we de nieuwsgierigheid hebben om onszelf in de schoenen van anderen te plaatsen – en zij-aan-zij werken met klanten of medewerkers - dat we pas ten volle begrijpen welke problemen ze ervaren. Het is hier dat we de inzichten krijgen die doorslaggevend zijn in het succes van de producten en services die we aanbieden.
• Tijdsgebrek: Hoe hoger op de ladder iemand werkt, hoe waardevoller tijd wordt. En hoe moeilijker het wordt om de context en implicaties van een probleem of idee volledig te vatten wanneer het naar boven wordt gebracht. Hoe innovatiever en hoe meer ontwrichtend een oplossing, hoe meer tijd het vaak nodig heeft om de volledige context te begrijpen.
• Gebrek aan helderheid: Leiders zijn getraind door ervaring om extreem to-the-point te zijn. Ondernemers doen er vaak maanden over om te leren hoe ze de juiste boodschap kunnen overbrengen over dat nieuwe product dat ze aanbieden, en waarom dit een oplossing is voor de problemen van hun klanten. Medewerkers die geen leiding geven hebben deze vaardigheid doorgaans niet. Dat betekent dat het gemakkelijk is om hun suggesties af te wijzen, gezien ze vaak niet goed weten hoe ze hun ideeën best kaderen binnen de beperkte tijd die hun CEO of management beschikbaar heeft.

4. Niet vragen waar je als persoon in kan verbeteren

Van nature heeft iedereen blind spots. Zoals een mes niet in zichzelf kan snijden, of een weegschaal zichzelf niet kan wegen, kunnen wij onze eigen blind spots niet zien (vandaar de naam). We hebben dus een extern perspectief nodig om objectief te kunnen zijn. In een grootschalig onderzoek naar blind spots van leiders, beoordeelden 500 leiders zichzelf, en beoordeelden 10000 medewerkers diezelfde leiders waarvoor ze werkten.

De vraag aan de leiders was: “Wat zijn de 3 zaken waarin je je zou moeten verbeteren?”.

De vraag naar hun medewerkers was: “Wat zijn de 3 zaken waarin jouw leider zich zou moeten verbeteren?”

In 80% van de gevallen was die top 3 volledig verschillend tussen leider en medewerkers. Dat geeft weer hoe groot het potentieel voor blind spots is. Het grootste voordeel van vragen waarin je je als leider kan verbeteren is dat het een psychologisch veilige omgeving creëert voor zowel medewerkers als contractors. Ze zullen het een pak gemakkelijker vinden om naar voor te treden wanneer ze zien dat het leiderschap iets over het hoofd ziet.

Wanneer je persoonlijke en organisatorische blind spots wil vermijden, wanneer je het best voorbereid wil zijn op de toekomst, is de belangrijkste vraag die leiders zichzelf kunnen stellen: Hoe kan ik het beter doen als jouw CEO?