Het traditionele beeld van de leider is dat hij een visie over de toekomst heeft, dat hij een stip op de horizon zet, dat hij de organisatie klaarstoomt voor de toekomst. Anders gesteld: het idee dat het belangrijkste werkterrein van de leider de toekomst is, wordt vandaag nog in veel bestuurskamers omarmd. Dit beeld heeft echter enkele diepliggende veronderstellingen die in onze immer complexere wereld in vraag gesteld kunnen worden.
Allereerst gaat dit beeld ervan uit dat de toekomst maakbaar is. Een overtuiging gevangen in de beroemde woorden ‘the best way to predict the future is to make it’. Echter, zoals vele leiders en ondernemers de laatste jaren ondervonden, blijkt de toekomst grilliger dan ze ooit hadden durven vermoeden. Ze is geen gehoorzame leerling van voorspellingen, haar vaste metgezellen zijn onzekerheid en volatiliteit.
Ten tweede, vanuit het heden bekeken is er niet één toekomst, maar meerdere. Door haar grilligheid ontstaat de noodzaak aan scenario-denken in organisaties. Dit is het creëren van een palet aan mogelijke toekomstige werelden, gebaseerd op de grootste assen van onzekerheid. Soms wordt wel eens de beginnersfout gemaakt om achteraf een scenario te kiezen waarop men dan gaat koersen. Een leider in een complexe wereld selecteert echter niet één enkel scenario, maar omarmt de acties die door alle mogelijke toekomsten kronkelen. Het gaat als leider dus niet om het kiezen van de perfecte oplossing, maar om het smeden van voldoende veerkracht voor een grillige toekomst.
Een leider in een complexe wereld selecteert niet één enkel scenario, maar omarmt de acties die door alle mogelijke toekomsten kronkelen
Ten derde worden er in het heden keuzes gemaakt in het licht van de betekenissen van de verschillende toekomsten voor de organisatie. Maar in dat heden werkt het verleden door. Je stapt als leider nu eenmaal in een tijdstroom van een organisatie die je niet helemaal zelf hebt gemaakt. Het verleden en de toekomst hebben dus al meerdere betekenissen in de organisatie, vaak gevormd door de verschillende gebeurtenissen die er hebben plaatsgevonden.
Professor Tor Hernes van de Copenhagen Business School geeft aan dat leiders dan vier opties hebben:
- Onderdrukken van praktijken uit het verleden in het discours over de toekomst. Een riskante strategie, die enkel vergeven wordt zolang de nieuwe koers succes oogst. Anders zal deze aanpak zich als een boemerang tegen de leider keren.
- Een doelbewuste breuk creëren met het verleden, althans voor nu. Het verleden lijkt soms te zwaar om mee te dragen. Echter, op de lange termijn wordt het verleden weer omarmd, vergezeld door de kennis en mogelijkheden die na de breuk zijn vergaard.
- Leunen op het verleden en de herinneringen van mensen om nieuwe toekomsten te smeden. Gebeurtenissen uit het verleden worden verbonden met mogelijke toekomsten, zodat het patroon duidelijk en betekenisvol wordt voor anderen.
- De meest complexe optie: de betekenis van het verleden herdefiniëren.
Deze laatste optie, adviseerde ik de algemene directeur van verschillende instellingen, is wellicht de weg die moet worden bewandeld. Hij twijfelde namelijk over welke organisatiestructuur het beste was, met het grootste potentieel voor succes bij implementatie. Het hing voor hem van de toekomst af, van het ritme waarmee de regering haar financiële prikkels zou lanceren, en niet van het verleden.
Maar tijdens de eerste bijeenkomst met al zijn directieteams weerklonk het protest van verschillende leden tegen een missie-, visie- en structuuroefening. “Dit hebben we al eerder gedaan. Ik ben al meer dan twee decennia directielid, we hebben dit al gezien”, was het gedeelde sentiment. Totdat een nieuwkomer, met onbevangen blik, verklaarde: “Ik verlang naar dit proces, want ik voel de schaduwen van het verleden over het heden en de toekomst hangen. Maar dat hoeft niet zo te zijn.”
En dus ondernamen de diverse directieteams als een soort ontdekkingsreizigers een reis door de tijd, met behulp van een collectief gemaakte tijdlijn. Doordat de nestors aan de middengeneratie vertelden wat zij écht moest weten, en zij op hun beurt doorgaf aan de jonge wolven wat zij vond dat deze groep nu écht eens moest weten, bleek al snel dat het verleden van de organisatie niet eenduidig gestold was. Generaties stelden vragen aan elkaar, verwonderden zich over de betekenis van sommige gebeurtenissen voor andere generaties, enzovoort.
De organisatie in kwestie had duidelijk niet één verleden. Maar door deze onderzoekende dialoog geraakte gebeurtenissen uit de buitenwereld, binnen de organisatie, binnen hun eigen instellingen en binnen zichzelf collectief verweven met elkaar. Nieuwe geschiedenissen werden voor en door vele leden gemaakt. Want wat eens voor een generatie triomfantelijk was, kon in een langer historisch perspectief vervagen of een andere betekenis krijgen. En door het verleden op nieuwe wijze te interpreteren, ontstonden plotseling nieuwe visies op de toekomst van de organisatie.
Een leider, in een voortdurende dans met betekenissen, onderhandelt met de verschillende spelers over het verleden en de toekomst van de organisaties. Hij creëert paden van verleden naar toekomst en van toekomst naar verleden
Het verleden is uiteindelijk als een stromende rivier, altijd in beweging en nooit hetzelfde. Een leider, in een voortdurende dans met betekenissen, onderhandelt met de verschillende spelers over het verleden en de toekomst van de organisaties. Hij of zij creëert paden van verleden naar toekomst en van toekomst naar verleden. Zo wordt, vandaag meer dan ooit, het verleden het belangrijkste en eerste werkterrein van de leider. Niet de toekomst. Want in die delicate dans tussen verleden en toekomst ligt de sleutel tot werkelijk visionair leiderschap.
