Bron foto: Shutterstock
Innovatie is het nieuwe mantra in de ondernemingswereld. De controversiële ondernemer Jan Kriekels, bekend van het vaginazwembad waar hij in ‘The Sky is the Limit’ mee uitpakte, schreef enkele jaren geleden het boek ‘Innovate or die’. Ondernemers hebben die slogan ondertussen allemaal omarmd… maar ook vastgesteld dat innoveren gemakkelijker gezegd is dan gedaan. Alexander Osterwalder, de uitvinder van het Business Model Canvas, schreef een artikel waarin hij uitlegt welke elf slechte gewoontes innovatie in de weg staan en je kan doen om dat te verhelpen. Bloovi vat het voor jou samen.
1. Het huidige businessmodel blijft de agenda domineren
De meeste bedrijven slagen er vrij goed in om verbeteringen aan te brengen aan hun bestaande businessmodel. Ze schieten echter tekort als ze nieuwe businessmodellen moeten uitwerken of met andere waardenproposities moeten komen. Tegen de tijd dat ze daar de noodzaak van inzien, is het meestal te laat. Rita McGrath, professor aan de Columbia Business School, pleit daarom voor een duidelijk onderscheid tussen het behagen van de klanten van nu en het ontwikkelen van de toekomst. In beide aspecten moeten ondernemingen even goed zijn. Daarom moet de innovatiecel een aparte status krijgen met macht en prestige. Organisaties moeten, om het in voetbaltermen te zeggen, tweevoetig zijn.
2. Te lang vasthouden aan uniforme beslissingsprocessen
Bedrijven die groeien, kunnen snel in de val trappen om te traag te worden en te weinig risico’s te durven nemen of te experimenteren. Volgens Jeff Bezos van Amazon is het niet omdat een beslissingsproces één keer goed gewerkt heeft, dat je het moet blijven aanhouden. Integendeel zelfs! Het is mogelijk om de rem op innovatie weg te nemen door een onderscheid te maken tussen onomkeerbare beslissingen – bij Amazon is dat bijvoorbeeld de beslissing om een nieuwe opslagplaats te openen – en omkeerbare beslissingen, zoals het experimenteren met een nieuw aanbod. In het ene geval is een proces van doordachtheid nodig, in het andere geval kunnen beslissingen snel worden genomen.
Bron foto: Shutterstock
3. Te lang vasthouden aan gedetailleerde businessplannen die niet getest zijn
De meeste bedrijven eisen gedetailleerde businessplannen voor nieuwe ideeën. Dat leidt tot een hele hoop documenten over de manier waarop het idee moet worden geïmplementeerd, maar daar mag voor innovatiemedewerkers niet de nadruk op liggen. Zij moeten snel en permanent hun ideeën kunnen testen en aanpassen. Zo schakelen ze systematisch de risico’s op flops uit. Een te grote nadruk op gedetailleerde businessplannen vergroot het gevaar op mislukkingen. Dan gaat veel te veel aandacht uit naar het uitvoeren van een idee dat onvoldoende getest is in de markt. Met andere woorden: innovatiemedewerkers maken beter geen businessplannen. In plaats daarvan moeten ze kunnen terugvallen op processen die hen systematisch dwingen om prototypes te ontwikkelen en testen.
4. Een cultuur waarin de mening van het topmanagement belangrijker is dan die van de markt
Topmanagers hebben in hun carrière vanzelfsprekend heel wat ervaring opgedaan in hun vakgebied, maar jammer genoeg is het niet zelden zo dat die ervaring totaal irrelevant is voor nieuwe businessmodellen. De jarenlange ervaring van het topmanagement van Kodak volstond bijvoorbeeld niet om op de trein van de digitale fotografie te springen. Op het digitale speelveld gelden nu eenmaal andere regels. Wie in de directiekamer blijft zitten, komt nooit genoeg te weten over zijn klanten. Zelfs een goed idee is niet langer een goed idee als de klanten er niets van moeten weten. Het is belangrijk om voor een cultuur te zorgen, waarin nieuwe ideeën echt worden getoetst aan wat in de markt leeft en niet enkel aan de mening van het topmanagement.
Bron foto: Shutterstock
5. De klantentests uitbesteden
Veel grote bedrijven hebben de gewoonte om hun marktonderzoek en het testen van producten uit te besteden. Maar voor het uittesten van nieuwe businessmodellen en groeimotoren is dat gevaarlijk, omdat organisaties dan niet snel genoeg tot interactie komen met de klanten over de prototypes. Daarom is het belangrijk om vóór het uittesten van radicaal nieuwe ideeën, zelf de mouwen op te stropen. Derden kunnen daarbij wel een ondersteunende rol spelen, maar het is beter het eigenlijke werk niet aan hen over te laten.
6. Het topmanagement is niet genoeg betrokken bij innovatie
Vaak ziet het topmanagement het testen van ideeën bij klanten als iets dat medewerkers moeten doen. Nochtans zouden de topmanagers meer moeten doen dan louter nieuwe businessideeën “sponsoren”. Zij moeten in de markt aanvoelen of hun aanvankelijke ideeën stand houden. Dat is de beste manier om innovatie te versnellen. Het is daarom voor organisaties belangrijk om in het licht van de hoger beschreven “tweevoetigheid”, zowel managers te hebben die bezig zijn met het behagen van de klanten van nu en ook andere, die bezig zijn met het bouwen van de toekomst.
7. Het bedrijf kijkt te veel naar de concurrenten ten te weinig naar de klanten
Klanten zijn veel en veel belangrijker dan de concurrenten. Al was het maar omdat zij organisaties kunnen zeggen hoe ze hun concurrenten kunnen verslaan. Voor potentiële nieuwe groeimotoren in een bedrijf kunnen zij het licht al dan niet op groen kunnen zetten. Natuurlijk betekent dat niet dat organisaties helemaal niet moeten kijken wat de concurrenten doen, want ook van die kant kunnen natuurlijk goede ideeën komen. Maar de belangrijkste focus moet zeker bij de klanten liggen. Het komt er dan ook op aan om bij het ontwikkelen en uittesten van nieuwe waardenproposities en businessmodellen vooral de dialoog met de klanten levendig te houden.
Bron foto: Shutterstock
8. De nadruk ligt te veel op de technologierisico’s
Aan nieuwe businessideeën zijn verschillende risico’s verbonden. Zijn ze wenselijk ? Zijn ze uitvoerbaar? En zijn ze leefbaar? Of om het in andere termen uit te drukken: Zullen de klanten erop ingaan? Zijn ze technologisch gezien haalbaar? En welke financiële risico’s zijn eraan verbonden? Daar komt nog een vierde risico bij, namelijk de vraag of ze zich wel zullen kunnen aanpassen aan veranderende externe factoren, zoals veranderingen in de technologie en in de reglementering. Als de nadruk te veel ligt op de technologische uitvoerbaarheid en te weinig gekeken wordt naar de andere aspecten, remt dat vaak de innovatie af.
9. Een cultuur waarin werken aan innovatie niet bijdraagt tot een geslaagde carrière
Met innovatie bezig zijn, betekent voor medewerkers in veel bedrijven dat ze voor hun carrière in hun eigen voet schieten. Het is nu eenmaal eigen aan innovatietrajecten dat ze kunnen mislukken. Dat falen wordt in een aantal organisaties gewoon niet aanvaard. Tegelijk kan dat mislukken van een innovatietraject ook betekenen dat medewerkers naast bonussen grijpen. En voorts worden die innovatiemedewerkers nog altijd gezien als die “gekke weirdo’s” die eigenlijk niets bijdragen tot de waarde en de winst van het bedrijf. Tot slot wordt het prestige in veel organisaties ook nog altijd afgemeten aan de grootte van het beheerde budget en de grootste “headcount”. Dat kan opgelost worden door andere incentives en bonussen te hanteren voor innovatiemedewerkers en door duidelijk te maken dat de innovatiemedewerkers eigenlijk instaan voor de toekomst van het bedrijf en dus een heel prestigieuze job hebben.
Bron foto: Shutterstock
10. Innovatie blijft te veel in een apart hoekje zitten
De innovatiecel loskoppelen van de normale gang van zaken in het bedrijf is goed, maar houdt ook het gevaar in dat ze op den duur de concurrentie aangaat met de organisatie. Te vaak verliezen organisaties uit het oog dat de tweevoetigheid hetzelfde hogere doel dient. Dat zorgt ervoor dat de innovatiecellen bij grote organisaties uiteindelijk moeten concurreren met startups die veel wendbaarder zijn. De enige oplossing bestaat erin om te werken aan een samenwerkingscultuur waarin uitvoerders en vernieuwers samenwerken omdat ze begrijpen dat ze allebei even waardevol zijn voor een organisatie.
11. Nieuwe ideeën worden te snel uitgevoerd
Nieuwe ideeën zijn broos en breekbaar. Daarom moet er voorzichtig mee worden omgegaan. Ze mogen niet te snel worden uitgevoerd als men wil dat ze niet verstikt raken onder de procedures en KPI’s. Zo kon Nespresso, de uiterst succesvolle dochter van Nestlé, maar overleven en groeien omdat het bedrijf niet in het hoofdkwartier van Nestlé was gevestigd. Nieuwe ideeën moeten dus worden beschermd tot ze volledig rijp zijn. Marc Uytterhoeven en Wouter Vandenhaute wisten dat al toen ze de legendarische programma’s “Morgen maandag” en “Het huis van wantrouwen” gingen bedenken op een locatie buiten de gebouwen van de VRT.
Welke obstakels ga jij uit de weg ruimen?
