Foto: Nomadesk CEO Filip Tack
Nomadesk is het bedrijf dat jaren geleden zo’n beetje het equivalent was van Dropbox. Het bedrijf, dat geleid wordt door CEO Filip Tack - die vandaag overigens ook in de Raad van Bestuur bij Unifly zit - , moest flink wat waters doorzwemmen om voet aan wal te zetten op de Europese markt. En belangrijker: haar groeiverhaal is een mooi bewijs van hoe je terug overeind kunt krabbelen als het bergaf gaat. Ik had een open gesprek met Tack over ondernemerschap, start-uplessen en het investeerderswereldje.
Het moet 12 jaar geleden geweest zijn, dat Nomadesk startte als online opslag- en synchronisatiedienst voor bestanden. “Het is eigenlijk grappig,” begint Filip Tack zijn verhaal, “in mijn professionele carrière ben ik altijd gaan downsizen. Ik ben van een groot bedrijf naar klein bedrijf gegaan, om uiteindelijk met twee gelijkgestemden een eigen start-up uit de grond te stampen. Dat is het verhaal van de gouden kooi: je geeft een goed betaalde job op om een onzeker pad te bewandelen. Geen seconde heb ik er spijt van gehad. Maar als ik er nu naar kijk, zou ik wel een aantal dingen over een andere boeg hebben gegooid.”
De start-up van het interbellum: een sterk product, maar te vroeg
“Start-up van het interbellum”, zo omschrijft Tack zijn bedrijf. “We waren veel te vroeg op de markt gekomen met een toen nog sterk innovatief product”, bekent hij. “Ik bedoel maar: we waren te laat voor de internetbubbel en te vroeg voor de start-uphype van afgelopen twee jaar. De markt zag er in 2004 werkelijk totaal anders uit: een softwarebedrijf oprichten was een duur en complex verhaal. Servers alleen al waren een duur verhaal.”
In de onontgonnen cloudmarkt was Nomadesk een van de pioniers met grootse plannen. “Eigenlijk beschouw ik mezelf en mijn andere vennoten als evangelisten”, mijmert Tack. “We wilden met een compleet nieuw product een markt bespelen die er toen nog niet rijp voor was. Ging dat maar eens pitchen bij investeerders. Veel partijen hadden net een horrorverhaal beleefd met de internetbubbel, en stonden niet echt open voor onze plannen.”
“We hadden in het begin te veel functionaliteiten, wat betekent dat er veel kan ‘breken’”
Toch wil Tack de schuld van Nomadesk’s moeilijke start niet in de schoenen van de markt of bij investeerders leggen. “We hadden in het begin eenvoudigweg te veel functionaliteiten en ons product was te verfijnd", bekent hij meteen. “Dat betekent dus dat de propositie minder afgelijnd is er ook meer zaken kunnen ‘breken’. Misschien is dat reden dat we niet zo’n vliegende start hebben genomen als pakweg Dropbox.
Onze propositie was te vaag en product te complex. Wat wij nog meer hadden moeten doen, en dat geldt ook voor andere start-ups, was discipline aan de dag leggen om écht naar de gebruikers te luisteren om zo ons groot gelijk te halen. Elke dag worden er fantastische concepten gemaakt op een of ander start-upevenement. Vaak is het businessmodel haarfijn uitgewerkt - in Excel. Maar wat er nog te veel mist, zijn ondernemers die met hun concept proberen te fietsen om te tonen dat er koopbereidheid is - dus dat de inkomstenassumpties kloppen en het model überhaupt kan schalen. Dit om, in een latere fase, aan investeerders te illustreren welke markt je bedient en hoe de 'revenue-engine' werkt. Als je niet extreem dicht staat bij je product, de ontwikkelingen en de markt, dan loop je vroeg of laat het risico dat je geen geld ophaalt. Of nog erger: dat je geld tankt bij investeerders, maar dat je er verkeerd mee omgaat.”
Investeerders en eigen theorieën
Nomadesk wist uiteindelijk meermaals geld op te halen bij een paar partijen, maar ook dat proces liep niet bepaald van een leien dakje. “We hadden veel verder moeten staan met de commercialisatie van onze software”, blikt Tack terug. “We stonden daar met een presentatie van wat we gingen doen, maar uiteraard volstond dat niet. Mensen zeggen soms dat je enkel een sterk idee nodig hebt om een investeerder binnen te rijven. Maar dat is weer zo’n theorie die ontwikkeld is op basis van outliers. En dat doet men nogal vaak, hier in het start-upwezen. We zien een aantal exceptionele fenomenen, en plots wordt dat de regel. Maar 12 jaar geleden werkte dat dus niet, maar ook vandaag heb ik daar mijn twijfels bij.
“Voor mij luidt de gouden regel: je moet gebrand zijn op winstgevendheid en geduldig zijn met groei”
Bron foto: Twitter
Elke start-up zou zo snel mogelijk moeten streven naar een levensvatbaar plan op basis van een concrete (product)propositie. En vooral: naar een zekere vorm van winstgevendheid, waar wij de mist in zijn gegaan. Trouwens: hoeveel bedrijven boeken de eerste jaren geen winst? Logisch, hun model is gestoeld op grotere aantallen gebruikers, dan duurt dat allemaal langer. Voor mij luidt de gouden regel: je moet gebrand zijn op winstgevendheid, en geduld hebben voor jouw langverwachte groei. Zeker, wanneer jouw start-up in Europa gevestigd is, waar de investeerdersappetijt voor enigszins 'binaire' (hit-or-miss) businessmodellen beperkt is."
“Als start-up moet je zo lang mogelijk op eigen krachten proberen te draaien, en valideren, valideren, valideren”
Als ik een andere tip mag geven aan iedereen die iets wil uitbouwen: zoek eerst validatie voor je product, dan willen andere partijen sneller met jou in zee gaan. Dat is toepasbaar bij je klanten, maar ook bij investeerders. Pas toen wij Nomadesk hadden gepitcht bij het IWT, wilde Business Angels investeren. In principe moet je iemand vinden die wilt stoefen over je bedrijf. Een soort third-party validation, zeg maar.”
Gimv is de partij die uiteindelijk voor een fraai bedrag, 'series A' zoals Tack het noemt, met Nomadesk in zee ging. “G-I-M-V”, lacht Tack wanneer hij mij aarzelend naar mijn computerscherm ziet kijken. “Kijk, dat is eigenlijk leuk dat je twijfelt over de schrijfwijze, want dat toont aan dat hun bekendheid in start-upmiddens beperkt is . Deze investeringsmaatschappij is niettemin een van de grootste investeerders in België. En deze situatie toont opnieuw aan dat de markt enorm is veranderd. Namen, zoals Fortino, Volta Ventures, zijn nu overal bekend in de start-upgemeenschap. Eerlijk gezegd baart de hype me wat zorgen.”
De grote klus is natuurlijk lang nog niet geklaard eens een grote naam in je start-up investeert. “Op het moment dat de investeerder toehapt, wilt die er eigenlijk al weer uit”, zegt Tack laconiek. “En ook jij als start-up voelt wanneer het te heet wordt onder zijn voeten, want dan begint hij zich te mengen in het operationele. Daarom is het voor jonge bedrijven een goed idee om zo lang mogelijk op eigen krachten te draaien. Pas als je product goed is ontwikkeld, de commercialisatie er al is en je klaar bent om verder te groeien, is het moment gekomen om een investeerder aan te spreken.”
Gebrek aan marketing en gunstige omgevingsfactoren tegenover concurrentie
In 2007 achtte Nomadesk de tijd rijp om de sprong over de grote plas te maken. Ze opende een kantoor in New York. “We waren ook toen nog niet klaar voor internationalisering”, gaat Tack verder. “Als ik er nu over nadenk, doet me dat anders kijken naar de Belgische mentaliteit. Ja, we mogen niet rond onze kerktoren blijven hangen. Maar niemand moet gaan spurten als hij nog niet kan wandelen. Op zich stond ons product wel op punt, maar de markt was nog steeds onvoldoende ontvankelijk ervoor. Ze moest nog gecreëerd worden. Dat was in een gefragmenteerd Europa een zeer moeilijke taak, mede door de beperkte investeerdersappetijt. In Amerika heerst de luxe een grote investeerdersmarkt te bestaan. Daar wilden we op kapitaliseren."
Het als 'non-American' gepercipieerde Nomadesk, kreeg in de VS moeilijk voet aan de grond. Bovendien ontstond diezelfde periode ook een soortgelijke partij: Dropbox. Een bedrijf dat virale marketing toepaste om snel meer gebruikers te winnen. “Drew (Houston, de oprichter van Dropbox, n.v.d.r.) is een ondernemer naar wie ik opkijk”, zegt Tack openhartig. “Maar ik moet toegeven dat we niet echt onder de indruk waren toen wij voor het eerst met Dropbox werden geconfronteerd. Stom van ons, eigenlijk.
Kijk, Drew had iets zeer simpel in elkaar gestoken om aanvankelijk een relatief kleine markt te bedienen. Je weet dat Dropbox initieel enkel voor Mac-gebruikers ontwikkeld was, hé? Wij vonden dat ontzettend vreemd, want het gros van de bevolking gebruikte toen een pc. Maar achteraf gezien was dat heel slim van hem: een simpel product kan je eenvoudiger vermarkten. En de kleine markt was heel dichtbevolkt met opiniemakers, ergo Mac-gebruikers. De pers is er heel snel opgesprongen.
“Met alle respect, maar de meeste incubatoren lijken hier veredelde immobiliënkantoren”
Tack maakt vrij snel de kanttekening dat Dropbox kon genieten van gunstige externe factoren. “Ze hebben de kans gekregen om in te stappen in Y Combinator, de moeder der incubatoren”, zegt hij. “Zoiets hadden we niet in Europa, laat staan België. Met alle respect, maar de meeste incubatoren lijken mij eerder veredelde immobiliënkantoren. Ze moeten meer hun netwerk en expertise uitspelen. Er zijn er ook gewoon te veel. Waarom werken we niet meer samen? Al moet ik wel toegeven dat de samensmelting van Start it@kbc en Telenet Kickstart een positieve vooruitgang betekent.”
“We moeten stoppen met het willen ophemelen van mislukkingen, gewoon aanvaarden is genoeg”
Hoe bewogen de Nomadesk-rit naar succes afgelopen jaren ook was, vandaag is Tack trots een onderneming te hebben uitgebouwd. “Doorzettingsvermogen is zo belangrijk”, zegt hij voldaan. “Door te falen kan je veel leren, maar moeten we dat echt gaan aanmoedigen?”, zegt hij kritisch. "Ik bedoel: Failure als recipe for success trekt zonder twijfel de verkeerde mensen aan.
Dat wil niet zeggen dat je niet positief moet kijken naar je mislukkingen, natuurlijk. Nomadesk werd zelf op de knieeën gedwongen om te pivoteren, iets wat overigens heel normaal is in Amerika. Europese start-ups zijn niet bepaald opgezadeld met de luxe om de boel om te keren als het niet werkt. Maar wij hebben het wel gedaan. Niet met ons product, wel door te tekenen voor een indirect distributiemodel."
Wanneer iets niet goed marcheert, dan moet je beslissingen nemen. Hetzelfde geldt voor aanwervingen. If you don’t hire well, fire well. Al blijft dat team, en het vinden van de juiste werknemers, een heuse uitdaging. Ik betrap mezelf er nog steeds op dat ik er toch iets moois van probeer te maken als ik een foute aanwerving heb gedaan. Maar kijk, zonder het huidige team had Nomadesk nooit gestaan waar we nu zijn. Het Vlaams Parlement, de Franse loterij, een aantal grote management consultants behoren tot onze klanten. Verder werken we wereldwijd samen met de belangrijkste softwaredistributeurs, zoals ALSO, Copaco, IngramMicro - ik durf te zeggen dat ik daar ongelooflijk trots op ben.”
