In een onlangs op Instagram gepubliceerde hartenkreet hield top startupondernemer Davy Kestens een opgemerkt pleidooi om op te houden met het verheerlijken van de start-upcultuur.. Het geeft aan dat ook start-ups, ondanks het feit dat ze momenteel heel erg in zijn, niet vrij zijn van de ziektes van deze tijd die stress en burnout heten. Het boek “Ze maken ons kapot, meneer” dat ik samen schreef met Joan De Winne, Rebekka Rogiest reik ik leidinggevenden, ook van start-ups, handvatten aan die kunnen helpen om bij henzelf én hun medewerkers preventief burnouts te voorkomen. 

 

Startups veroveren de wereld 

Dat start-ups in zijn, hoeft geen betoog. Volgens het boek “Eponentiële organisaties” dat Salim Ismail, de oprichter van de in Silicon Valley gelegen Singularity University, samen met Yuri Van Geest en Michael S.Malone schreef zijn ze zelfs de wereld aan het overnemen. De auteurs onderzochten een honderdtal succesvolle start-ups, die door een andere manier van denken en een andere bedrijfscultuur de maatschappij en de wereld aan het veranderen zijn. 

Traditionele grote bedrijven moeten volgens de auteurs die start-upcultuur proberen te omarmen of er althans elementen uit overnemen om te kunnen blijven voortbestaan. Het is ook die idee die aan de basis lag van de oprichting van Nexxworks, het jongste bedrijf van Peter Hinssen dat vanuit Zwijnaarde en New York de start-upcultuur van jonge starters ook bij multinationals probeert binnen te brengen. Maar ook de kmo kan volgens Ismail en zijn medeauteurs heel wat leren van de start-upcultuur.

Maatschappelijke orde veranderen 

De auteurs zijn gestart met te kijken naar wat er met Kodak is gebeurd. Dat bedrijf vond de digitale camera uit, maar deed er niets mee en ging in 2012 failliet. In datzelfde jaar telde Facebook liefst 1 miljard dollar neer om de piepjonge start-up Instagram over te nemen.

Ismail noemt start-ups als Instagram exponentiële organisaties (ExO’s). Het gaat om jonge bedrijven die door inzet van technologie en een innovatieve bedrijfscultuur minstens tien keer beter presteren dan hun rechtstreekse concurrenten. Volgens Ismail zit het grootste verschil tussen klassieke grote bedrijven en ExO’s hem in de doelstellingen: de drijvende krachten achter die start-ups beginnen niet meteen bedrijf om zich gewoon maar van een bron van inkomsten te voorzien, hun doel bestaat erin de traditionele denkkaders te verlaten of omver te gooien en om zo de maatschappelijke orde te veranderen.

Het is alsof ze buiten de eigen competitie gaan staan en in een andere complexiteitsdimensie werken. Dat zou volgens de auteurs ook zorgen voor een enorme motivatie bij de medewerkers. Zij gaan niet bij dergelijke bedrijven aan de slag om een mooie auto of een forse bonus te krijgen, maar omdat ze het gevoel hebben dat ze vanop hun plek de wereld een beetje kunnen veranderen.

Ervaring minder belangrijk dan andere contexten

De auteurs benadrukken trouwens heel sterk de totaal andere bedrijfscultuur van ExO’s. Traditionele carrièrepaden zijn er niet belangrijk. Er wordt gewoon verwacht dat medewerkers zelfs in staat zijn om te zien waar ze het meeste kunnen bijdragen binnen het bedrijf. Ook, of misschien wel juist, als ze nog weinig ervaring hebben en dus nog niet vastgeroest zijn in oude denkpatronen. 

Medewerkers krijgen er ook veel meer vrijheid om te experimenteren en ervaring is er, terecht veel minder belangrijk, dan de mate waarin mensen in staat zijn nieuwe modellen te creëren, andere contexten  te zien. Ismail beseft ook wel dat het niet mogelijk is om de bedrijfscultuur van startups in grote bedrijven van bovenaf op te leggen. “Maar”, zo zegt hij “ik vind wel dat het mogelijk is om elementen van de cultuur van start-ups over te nemen om beter te vernieuwen.”

Hij verwijst naar de mogelijkheid om kleine teams, afzonderlijk van de organisatie, in alle vrijheid aan iets nieuws te laten werken. Het is de methode die twintig jaar geleden al werd gehanteerd door Marc Uytterhoeven en Wouter Vandenhaute toen ze in een ‘apart hokje” programma’s als “Morgen Maandag” en “Het Huis van Wantrouwen” in elkaar knutselden en zo de basis legden voor het succesvolle productiehuis Woestijnvis.

Toch niet allemaal rozengeur

Toch blijkt uit de Instagram-post van topondernemer Davy Kestens, de oprichter van Sparkcentral die in Silicon Valley miljoenen dollars wist op te halen, dat de start-upcultuur ook inhoudt dat er geen tijd is voor familie, dat een chronisch slaaptekort voor problemen zorgt en dat hij eigenlijk “geen leven”, heeft.

En hoewel hij dat “geen leven” naar eigen zeggen voor niets ter wereld zou willen ruilen, houdt het toch behoorlijk wat gevaren in voor stress en burnouts, de ziektes van deze tijd, die bedrijven én de gemeenschap en de belastingbetaler miljarden kosten.

En dat heeft volgens mij en mijn mede-auteurs Rebekka Rogiest en Joan De Winne, heel veel te maken met iets dat tot nu toe taboe gebleven is: de medeverantwoordelijkheid – niet de schuld – van leidinggevenden in het omgaan met hun mensen.

Ook in een start-up loert dat gevaar, ondanks de lovende woorden voor de start-upcultuur van Ismail, Van Geest en Malone heel erg om de hoek. In de start-upwereld geldt immers meer dan ooit “the winner takes it all”. En dat betekent, zoals ook Davy Kestens aangeeft, dat er ontzettend hard gewerkt moet worden en dat de prestatiedruk hoog is. Met pingpongtafels en fruitmanden op de werkplaats kunnen we echter het probleem van de burnouts niet oplossen.  

Medeverantwoordelijkheid

Securex berekende onlangs dat langdurig absenteïsme en burn-out een bedrijf met 200 werknemers gemiddeld jaarlijks meer dan 1 miljoen euro kost. Vertaald naar een KMO met 20 werknemers, is dat 100.000 euro. Een gigantisch bedrag!

En niet alleen bedrijven betalen. Als burgers van dit land betalen wij allemaal mee. In 2015 steeg de totale factuur voor arbeidsongeschikten tot 6,4 miljard euro. Die voor werkloosheidsuitkeringen daalde tot 5,7 miljard euro. Het was de eerste keer dat de Belgische overheid meer spendeerde aan langdurige afwezigheden op het werk dan aan werkloosheidsuitkeringen.

En daar zijn vaak leidinggevenden mee voor verantwoordelijk. Uiteraard spelen ook de veerkracht en de persoonlijke weerbaarheid van de medewerkers daarbij een belangrijke rol. Maar toch: het zijn leidinggevenden en bedrijfsleiders die de werksituatie bepalen. En als zij, zoals Davy Kestens, laat blijken eigenlijk “zelf geen leven hebben”, dan is de kans groot dat zij, ondanks hun beste bedoelingen, er niet altijd in slagen een werksituatie te creëren waarin verbondenheid en enthousiasme hand in hand gaan met daadkracht om de beoogde doelstellingen te halen. 

Achter de feiten aanlopen

Al veel te lang wordt voorbijgegaan aan de rol die bedrijfsleiders en leidinggevenden spelen bij het creëren van negatieve stress en burn-out. Professor Lode Godderis van de KU Leuven heeft deze link in recent wetenschappelijk onderzoek duidelijk aangetoond. Maar voor velen blijft het een onbespreekbaar taboe. 

Indien we het langdurig absenteïsme grondig willen terugdringen dan is het volgens mij dan ook beter om dit probleem proactief en preventief aan te pakken en niet onze kop in het zand te steken door te zeggen dat start-ups, omdat ze de wereld willen veranderen, geen last hebben van het probleem.

De sleutel ligt in handen van wie op de ene of de andere manier een leidinggevende functie uitoefent. Zij moeten het voortouw nemen en gaan voor het algemeen belang.

Ook de start-upondernemers weten niet altijd hoe ze inspirerend kunnen omgaan met medewerkers 

Leidinggevenden hebben, ook in een start-up en ook in tijdelijke projecten, de eindverantwoordelijkheid. Zij moeten dus samen met met de medewerkers een cultuur te creëren die hun welbevinden verhoogt en tegelijk het bedrijf ten goede komt. Maar hoewel ze misschien de slimste ideeën hebben, een MBA hebben behaald en hun enthousiasme enorm goed kunnen overbrengen om hun dromen waar te maken, het betekent niet dat ze ook weten hoe ze inspirerend kunnen omgaan met medewerkers, hoe ze een motiverende werkomgeving kunnen creëren en hoe ze van hun groep medewerkers een (h)echt samensturend team kunnen maken.

Specifieke opleiding

In de Harvard Business Revue van december 2012, trekt ook Jack Zenger aan de alarmbel. Een leidinggevende functie opnemen zonder te beschikken over basisinzichten over leiderschap geeft aanleiding tot het ontwikkelen van 'slechte' gewoontes die nadien moeilijk af te leren zijn. Uit zijn onderzoek blijkt dat het overgrote deel van leidinggevenden pas gemiddeld tien jaar na het opnemen van hun functie een specifieke opleiding in leiderschap volgden.

Hij drukt zijn ongeloof hierover uit door aan bedrijfsleiders te zeggen:

"Practicing anything like skiing or golf, without training, is inadvisable. The fact that so many managers are practicing leadership without training should alarm you." 

Hoog tijd dus voor bedrijfsleiders en leidinggevenden om wakker te worden, in de spiegel te kijken en leiderschap op te nemen. En dat geldt ook voor de startupondernemers ! Meer achtergrondinformatie en praktische handvatten vind je in het boek 'Ze maken ons kapot, meneer!' van Geert Degrande, Joan De Winne en Rebekka Rogiest. Meer info over het boek op www.zemakenonskapot.be.

Noot van de redactie: opinies vertegenwoordigen niet noodzakelijk de mening van Bloovi. Indien je het niet eens bent met de auteur en zelf een opinie wil schrijven. Laat het ons weten via info@bloovi.be