"Je kunt zagen dat de digitalisering te traag gaat, of je kunt er iets aan doen"

“Digitalisering vereist een gezamenlijke inspanning: iedereen moet aan de kar trekken om er een werkelijkheid van te maken." Wie Saskia Van Uffelen niet kent als Digital Champion van België, weet ongetwijfeld dat ze sinds 2014 CEO is van Ericsson Belux. De vrouw erkent dat digitalisering niet zozeer een kwestie is van IT en leren coderen, maar eerder cultuurverandering. Bloovi redactrice Magali De Reu luisterde naar haar visie en haar modus operandi bij het telecombedrijf.

Samenwerken met nieuwe skills en generaties

Ja, de digitalisering is in Van Uffelen’s ogen een mentaliteitskwestie. “Zeker als je weet dat 65% van de hedendaagse jobs in 2020 er anders zullen uitzien”, “De neerslachtigheid die daaruit voortvloeit is onterecht. Het gaat niet om minder jobs, het gaat om een andere inhoud. Vandaar dat ik aan de alarmbel trek om mensen een soort van second skillset te laten aanmeten. Dat betekent niet alleen werken aan de competenties die je nodig hebt om je huidige job uit te voeren, maar ook die voor de toekomst. En geloof me: daar komt een groot aandeel soft skills bij kijken.

Van Uffelen is er uiterst van overtuigd dat een bedrijf staat en valt met die welbepaalde mindset. Daar is ze naar eigen zeggen dan ook bewust mee bezig. “Ik werf grotendeels aan volgens mentaliteit en soft skills”, geeft ze aan. “Daarnaast erken ik dat elke onderneming de 4 verschillende generaties - Generatie X, Y, Z en de babyboomers - nodig heeft. Een bedrijf met enkel de oudste generatie is misschien wel een logge dinosaurus. Start-ups die zich enkel laten omringen met jong bloed vergeten misschien het belang van een werkend businessmodel. We hebben alle culturen, waarden en dus generaties nodig. In mijn boek ‘Iedereen baas’ leg ik uit hoe bedrijven die met elkaar kunnen verzoenen en zo optimaal laten samenwerken. Vergis je niet: het is niet per se beter om die jonge witte raaf in een customer service center tewerk te stellen omdat het goedkoper is. Soms zijn die minder geïnteresseerd in de klant, wat kan resulteren in een weinig klantgerichte aanpak. Met alle gevolgen vandien. En helaas betekent zo’n proces dat je sommige mensen moet laten gaan. In elke geval moeten moeten we hen steeds menselijk behandelen, hoe moeilijk het gesprek ook mag zijn. Wanneer ik sommige ex-medewerkers later tegen het lijf loop, geven ze me mee dat ik hen wat heb bijgebracht - ook al waren de omstandigheden niet geweldig.

Nieuwe businessmodellen en sectoroverschrijdend werken

Om te weten welke digitale competenties een bedrijf effectief nodig heeft, stelt Van Uffelen dat we eerst moeten stilstaan bij de echte betekenis van digital. “Eén ding is zeker,” gaat ze verder, “het reikt verder dan IT en kunnen coderen. “In veel hoofden is digitaal het equivalent van pure technologie, en dat vind ik een misvatting”, licht ze toe. “Ja, digital betekent dat alles met elkaar verbonden is. Niet alleen mobiele toestellen, maar ook een pacemaker, koelkast of zelfs een venster. En je moet weten dat dat bergen data creëert, wat in een ideaal scenario vraagt om nieuwe businessmodellen. Als bedrijf heb je eigenlijk geen keuze meer. Want aangezien de eindgebruiker die schatkist van data genereert, zit hij in de driver’s seat en beslist hij wat een organisatie eigenlijk moet opleveren. Waar vroeger een bedrijf met een strategisch plan op de proppen kwam, moet het vandaag haar beleid en verdienmodel over een andere boeg gooien. Creativiteit en innovatie zijn dus sleutelvaardigheden, en begrippen die volgens mij de échte kern van digitalisering vormen. Philips heeft zich op dat gebied al bewezen. Het heeft de shift gemaakt van traditionele verkoop van lampen naar Light as a Service, waarbij ze ‘slim licht’ leveren. De behoefte van de consumenten luidt daar heel simpel: zij willen licht, klaar. En Philips beantwoordt daaraan door zich over de levering, installatie en over het onderhoud te bekommeren.”

De CEO vertelt dat het aanpassen van businessmodellen ook hoog op de agenda staat bij Ericsson Belux. “Het is nooit gezond om een eenzijdig businessmodel te hebben”, verduidelijkt ze. “”Een bedrijf dat enkel diensten levert werkt misschien op lange termijn, maar kampt met lagere marges dan eentje dat ook producten verkoopt. De bedoeling is dat ook ons bedrijf daar de juiste balans in vindt. In 2020 plannen we dus ook concrete producten te verkopen. En daarbij overstijgen we misschien wel onze positie als telecomoperator, en zullen we ons mogelijks op veiligheid of andere industrieën richten.”

Van Uffelen snijdt een brandend actueel thema aan. Vooral opvallend is inderdaad dat de vaardigheden die dergelijke nieuwe businessmodellen vereisen, zich niet beperken tot specifieke sectoren. “Toen Uber in België neerstreek, was er in de eerste plaats tumult omdat niemand een disruptie van zulke grootorde zag aankomen”, gaat Van Uffelen verder. “Het échte probleem is nog steeds dat geen kat kan definiëren of Uber nu een technologie- of mobiliteitsbedrijf is. Amazon is misschien wel het grootste schoolvoorbeeld die het speelveld van de retailsector heeft betreden. Vandaag kan elk bedrijf uit eender welke sector je grootste concurrent worden. Maar dat wordt nu eenmaal het nieuwe normaal, dus moeten bedrijven dringend competenties in huis halen die verder reiken dan sectorkennis. Telcospelers die bij het aanwerven vooral lonken naar ervaren personen in de telecomsector redeneren dus te kortzichtig. Hetzelfde geldt voor het feit dat er hier nog steeds sectorfederaties en bijbehorende events bestaan. Maar ik zie steeds meer bedrijven ten tonele verschijnen die sectoroverschrijdend opereren. En dat zal de volgende stap in de digitale wereld zijn waar we ons als land beleidsmatig op moeten voorbereiden.

Wat er in het bedrijfsleven anders moet, kun je - als het van Van Uffelen afhangt - dus ook perfect toepassen op opleidingsniveau. “Ook in het onderwijs zou het mooi zijn om vakoverschrijdende lespakketten te zien ontstaan”, stelt ze. “Ik ben van mening dat we moeten afstappen van een ‘Frans is Frans’ en ‘geschiedenis is geschiedenis’ principe. Opleidingen zitten nog vastgeroest in een vorige eeuw. Mijn vader was geneesheer, maar vandaag kennen medische opleidingen nog steeds dezelfde lesinhoud als toen. Maar het beroep is anders. Patiënten komen vaak bij een dokter met symptomen waarover ze al heel wat info hebben vergaard. Geneesheren moeten dan in staat zijn om daarmee om te gaan en dat te bevestigen of te ontkrachten. Dat maakt het beroep al helemaal anders, hé.”

Digitale transformatie in de praktijk

Van Uffelen geeft onomwonden toe dat de juiste opvatting en toepassing van digitalisering in de praktijk nog behoorlijk stroef verloopt. “Organisatorische cultuurverandering is geen evidentie, maar dat is mijn hoogste prioriteit sinds de start van mijn carrière bij Ericsson Belux. In heel wat grote bedrijven komt het water aan de lippen van het management omdat het beseft dat de traditionele bedrijfsvoering niet meer werkt. Het personeel gelooft dan weer dat de hogere posities verantwoordelijk zijn voor hun carrière. Tja, dat denkbeeld is compleet achterhaald. Bij Ericsson tracht ik, net zoals mijn boek dat voorschrijft, iedereen zijn eigen CEO te laten zijn. Onze werknemers moeten weten dat ze zelf verantwoordelijkheid dragen om hun competenties in lijn te laten blijven met de evoluerende lokale noden van ons land, en zo ook die van Ericsson. Ik druk alle teams op het hart dat zij de kritische reflectie moeten maken van welke toegevoegde waarde zij in deze razendsnelle veranderingen kunnen bieden. Individueel én als team. Maar ik besef maar al te goed dat ik eerst een interne openheid moet creëren die mensen faciliteert in het nemen van initiatief. Om bottom-up initiatieven volledig tot hun recht te laten komen, is er coaching nodig. Je kunt niet zomaar teamleden in een zaal zetten en hen laten cocreëren. Ze hebben spelregels nodig.”

Maar de echte reden dat digitale transformatie bij legio ondernemingen dreigt te mislukken, is volgens Van Uffelen de foutieve perceptie ervan. “Maak je geen illusies: digitale transformatie neemt tijd in beslag - en wel zo’n 3 tot 5 jaar”, stelt ze. “Tijdens posities als CEO in vorige bedrijven heb ik zelf de fout gemaakt: ik had een actieplan met uit te voeren taken, implementeerde de daarvoor bestemde tools en dat was het dan. Maar de grootste hinderpaal die je kunt ervaren is jezelf te weinig tijd geven. Jammer genoeg wordt er nog te veel gehandeld in functie van promotie en bonussen op korte termijn.”

Geen ivoren toren

Saskia Van Uffelen, Peter Hinssen, Steven Van Belleghem, … : allemaal verkondigen ze in hun boeken en tijdens uiteenzettingen hoe belangrijk agility is. En daarvoor moet je continu bijblijven met trends en ontwikkelingen. Of dat moeilijk is voor Van Uffelen, iemand die een bedrijf leidt, Digital Champion is én moeder van 5 kinderen? “Als er iets is waar ik steeds spijt van heb, is dat een dag soms niet langer is dan 24 uur”, lacht ze. “Er is zoveel dat ik wil verwezenlijken, en als Digital Champion is dat ook mijn taak. Op een gegeven moment voelde ik dat in de nieuwe GDPR (General Data Protection Regulation, nvdr) een cultuur van ethisch omgaan met data niet voldoende benadrukt. Ik wilde daarom bedrijven een charter laten ondertekenen dat hun ethische cultuur in data beheer kon bevestigen. Mensen samenbrengen en inclusiviteit stimuleren om de de vlag van digitalisering te planten, daar wil ik voor staan. Maar ik besef dat ik soms te snel ga - en ik kan ook niet alles doen. Wanneer iemand mij na een presentatie komt sussen met ‘zo’n vaart zal het allemaal niet lopen, de digitalisering is iets voor de volgende generatie’, dan raak ik gefrustreerd. In elk geval wil ik geen beleid voeren vanuit een ivoren toren. Ik steek maar al te graag de handen uit de mouwen en ga met mijn voeten in het slijk staan. Of je kunt zagen dat er onvoldoende sensibilisering is rond digitalisering, of je onderneemt zelf actie.”

Logischerwijs kiest Van Uffelen voor de tweede optie, waar het recent opgerichte BeCentral (een digitale campus een werkplek in het station Brussel-Centraal, nvdr) een bewijs van is. “Mijn rol als Digital Champion is een uit de hand gelopen passie, maar ik wil vooral herinnerd worden als iemand die veel heeft geprobeerd en dingen in gang heeft gezet voor de volgende generatie”, besluit Van Uffelen.