Terugblik op een uitzonderdelijk jaar met de CEO’s van Cake, In The Pocket en Teamleader: “Zeker nu willen we bovenal een menselijk bedrijf blijven”

Vlnr: Davy Kestens (Cake), Jeroen Lemaire (In The Pocket) en Jeroen De Wit (Teamleader)

Zullen Belgische scale-ups de coronacrisis zonder al te veel kleerscheuren overleven? Uit een enquête van Deloitte eerder dit jaar lijkt minder dan 20% van de groeibedrijven zich zorgen te maken. Maar hoe kijken Belgische techondernemers na de gevreesde tweede coronagolf en onvermijdelijke lockdown naar de toekomst? In onze zoektocht naar antwoorden klopten we aan bij Davy Kestens (Cake), Jeroen De Wit (Teamleader) en Jeroen Lemaire (In The Pocket). “Mijn voornaamste doel bestond erin om zeker nu een menselijk bedrijf te blijven”, klinkt het onder andere. “Ik heb gemerkt dat mensen veel flexibeler en veerkrachtiger zijn dan we soms denken.”

Economische recessie of depressie?

Opvallend: alledrie de bedrijven hebben er qua groei en omzet best een goed jaar op zitten. “Alles draait natuurlijk om verwachtingen”, bijt Jeroen De Wit van Teamleader de spits af. “Wij hebben die tijdig bijgesteld, nadat de eerste lockdown een domper zette op onze goede cijfers van januari en februari. Ik ben van nature positief ingesteld, dus veel tijd om te kniezen namen we niet. Onze reflex was vooral zorgen dat de medewerkers van Teamleader gezond bleven, en dat ze ook onze klanten konden blijven helpen.”

Advertentie

Met Bloovi naar Simon Sinek in Amsterdam. Ga mee met Bloovi naar het Amsterdam Business Forum en ontdek hoe jij de kracht van optimistisch leiderschap kunt benutten om verandering te omarmen, geweldige teams op te bouwen en met groot vertrouwen te leiden.

Klik hier voor meer info

Jeroen Lemaire van digital product studio In The Pocket beaamt dat. “In het begin zagen we hoe alle potentiële business een halt werd toegeroepen. Niemand wist wat de toekomst zou brengen, en werkelijk élk doemscenario was een optie. Was dit een imminente economische recessie of stonden we aan de vooravond van een depressie? Beslissingsnemers bij potentiële klanten stelden hun investeringen uit, maar bij bestaande klanten ging de trein gelukkig verder.”

“Wat In The Pocket doet, is mission-critical. Eindgebruikers zijn vandaag digitaler dan ooit, dus moet je dat als bedrijf ook zijn. Dat neemt natuurlijk niet weg dat het best spannende tijden waren. In The Pocket mikte begin 2020 op een omzetgroei van 25%, maar uiteindelijk zullen we stranden op een magere 5%”, schetst Lemaire.

“Het is goed dat de overheid ook in de bres sprong voor veel bedrijven”, vindt De Wit. “Alleen heeft de injectie van steunmaatregelen ervoor gezorgd dat ook de reeds financieel ongezonde ondernemingen vandaag nog in leven zijn. Het feit dat het aantal faillissementen dit jaar in dalende lijn gaat, baart me eerlijk gezegd wel zorgen.”

Extra spannend was de situatie voor bedrijven die hun product of dienst zouden lanceren in volle coronacrisis. Fintechbedrijf Cake heeft er alvast weinig van gemerkt. Amper een jaar na de lancering van de bèta applicatie telt de banking applicatie bijna 40.000 gebruikers. Aan bedrijven biedt Cake realtime inzichten over hun markt en concurrenten. “Onze klanten zijn overwegend retailers die tijdens deze crisis doorgaans niet al te happig waren op investeringen”, zegt oprichter en CEO Davy Kestens. “Toch mag ik niet klagen. Bij mijn vorig bedrijf Sparkcentral duurde het soms veertien maanden om een nieuwe klant te tekenen. Bij Cake is de klus geklaard in gemiddeld veertien dagen.”

Helpende hand in digitalisering

In ons land was COVID-19 in elk geval goed voor een snelcursus in digitalisering. “Bij onze klanten merkten we qua digitale maturiteit toch wel verschillen op”, stipt De Wit aan. “Met Teamleader zagen we een unieke kans om achterop hinkende kmo’s verder te helpen. Tijdens de eerste lockdown hadden we worksmarter.eu gelanceerd, waar bedrijven via waardevolle content hun werking konden aanpassen aan de nieuwe realiteit.”

“Ik heb gesproken met bedrijfsleiders die nog nooit hadden gehoord van videobeldienst Zoom. Zo zie je maar dat digitale vaardigheden niet zo vanzelfsprekend zijn. Er waren genoeg organisaties die tot de pijnlijke vaststelling kwamen dat hun concurrenten een competitief voordeel hadden omdat ze digitaal sterker onderbouwd waren.”

“Het is niet zozeer de mate waarin je digitaal vooruitstrevend bent, maar vooral wat je ermee doet”, vindt Kestens. “Cake benut technologie om meer transparantie te verlenen naar consumenten toe. Ons doel is duidelijk: we willen de financiële gezondheid van iedereen verbeteren, en hen zelfs vergoeden in ruil voor het geanonimiseerd gebruik van hun data.”

“Met een hippe proof of concept kom je er vandaag niet meer”, klinkt het bij Lemaire. “Wil je bestendig zijn tegen de volatiliteit die een pandemie met zich meebrengt, dan móet het digitale wel in de kiemen van je organisatie zitten. Voor alle duidelijkheid: dat houdt meer in dan een knappe interface. Je touchpoints met je klanten moeten gedigitaliseerd zijn. En je moet automatiseren wat er te automatiseren valt. Je team moet op afstand vlot werk kunnen leveren.”

“Het vroegere digitaal is vandaag het nieuwe normaal”, vult Davy Kestens aan. “In het begin keek de buitenwereld met argusogen naar ons bedrijf, omdat we volledig remote werkten. Een geïnteresseerde investeerder heeft om die reden zelfs zijn staart ingetrokken. Vandaag stelt niemand zich daar vragen bij. Onze interne werking bleef dus quasi ongewijzigd. Maar alles wat met digitaal te maken heeft, kent natuurlijk een versnelde adoptie. Daar heeft Cake enkel van geprofiteerd.”

Leiderschap in een menselijk bedrijf

Allemaal goed en wel, maar hoe houd je als CEO het hoofd koel wanneer je zelf niet weet wat de toekomst brengt? Waar de coronacrisis voor veel ietwat oudere bedrijven een cursus in digitalisering was, was het voor techondernemers een intensieve training in leiderschap. “In enkele uren tijd ben ik van enabler van leiderschap naar een directieve positie gepromoveerd”, schampert Lemaire. “Ik voelde me soms de kapitein van een schip op een woeste zee. Op elk moment ben ik eerlijk geweest over het feit dat ook ik niet alle antwoorden kende. Toch heb ik waar mogelijk en nodig geprobeerd om daadkracht, duidelijkheid en eenvoud te tonen. Als iedere collega aan hetzelfde stuurwiel draaide, gingen we er als bedrijf enkel sterker uitkomen.”

“Ik probeer nog steeds de juiste balans te vinden tussen autonomie verlenen en tegelijk toegankelijk en betrokken blijven”, bekent Kestens. “We hebben dan wel van meet af aan remote gewerkt, we kwamen vroeger wel regelmatig samen om de teamgeest erin te houden. Ik zie nu ook dat iedereen dat als een pijnlijk gemis begint te ervaren. Maar al te goed besef ik dat sommige medewerkers het moeilijker hebben dan andere. Daar moet je als leider niet alleen rekening mee houden, je dient het ook bespreekbaar te maken.”

“Mijn voornaamste doel bestond erin om zeker nu een menselijk bedrijf te blijven”, knikt De Wit. “Daarom hebben we met het bedrijf regelmatig Q&A sessies op touw gezet. Ik wilde rekening blijven houden met de professionele en persoonlijke limieten van de medewerkers. Sommige CEO’s en managers vreesden misschien voor teleurstellende cijfers, maar ik wilde vooral voorkomen dat de fysieke en mentale gezondheid van de teams het onderspit moest delven. Wel heb ik gemerkt dat mensen veel flexibeler en veerkrachtiger zijn dan we soms denken.”

“Ik maak het team regelmatig duidelijk dat, wanneer iemand in het team zich niet goed voelt, we daar ook gesprekken over voeren”, meldt Lemaire. “Zelf mis ik de normale dynamiek van het kantoorleven en van face-to-face gesprekken. Eerder dit jaar moesten we enkele collega’s laten gaan via een Zoomgesprek. Hoewel die ontslagen niets te maken hadden met de coronacrisis, was dat toch even slikken.”

Work-life balance

Nu we collectief thuis werken, is het geen evidentie om werkgerelateerde stress achter zich te laten. Hoe gaan de ondernemers daar mee om? “Ik heb al vaker gezegd dat ik niet geloof in een work-life balance”, zegt Kestens. “Werk is een deel van het leven, dat neem je hoe dan ook mee naar huis. Ik snap wel dat het voor mijn team misschien moeilijker ligt: sommigen hebben een gezin, en moeten voortdurend switchen tussen werk- en privémodus.”

“Ik ben mezelf wel tegenkomen in mijn tot kantoorruimte omgebouwde logeerkamer”, stelt Lemaire. “Waarschijnlijk heb ik nog nooit zo’n langdurige en gigantische stresstest gehad. In deze fase van het bedrijf wil ik niet zo onmisbaar zijn als CEO, maar in crisistijden als deze heb je gewoon geen keuze. In juli heb ik voor het eerst sinds lange tijd vakantie genomen. Een week lang heb ik geslapen. Mijn lichaam was uitgeput.”

“Naast mijn bedrijf heb ik ook een gezin, dat evenveel aandacht verdient”, vertelt De Wit. “Net als zoveel andere zaken in de afgelopen maanden was ook de wisselwerking tussen privé en werk een ware zoektocht. Ik wilde er zijn voor mijn vrouw en kinderen, waardoor sommige van mijn dagelijkse bezigheden op de achtergrond verdwenen. Ik kijk er in elk geval enorm hard naar uit om volgend jaar terug intensiever te sporten.”

Grensverleggende ambities

De drie Vlaamse ondernemers zijn er niet rouwig om dat 2020 bijna achter de rug is, en koesteren dezelfde hoge ambities die we van hen gewend zijn. “Nadat we afgelopen jaar in totaal 6 miljoen euro aan zaaikapitaal hebben opgehaald, bereiden we een nieuwe investeringsronde voor begin 2021 voor”, zegt Davy Kestens. “Die moeten ons helpen om tegen het einde van volgend jaar te schalen over heel Europa. De eerste gesprekken met Duitse en Franse banken zijn intussen volop aan de gang.”

“In 2021 willen we ons team met 40 nieuwe medewerkers versterken. Ik hoop vooral om onze internationale positie van afgelopen jaren verder te kunnen uitbouwen”, laat Jeroen De Wit in zijn kaarten kijken. “Ik ben me er wel van bewust dat het niet zomaar ‘back to normal’ zal zijn. Zo zal ons jaarlijks Work Smarter event misschien een hybride invulling krijgen.”

“Wij zijn op zoek naar 29 mensen om voldoende capaciteit te hebben voor de aanzwellende groei en de getekende projecten”, glundert Jeroen Lemaire. “Wel hoop ik dat we op een gegeven moment terug op kantoor kunnen samenwerken”, geeft Lemaire toe. “Noem me conservatief, maar ik ervaar dat het kantoorleven co-creatie en multidisciplinair werken stimuleert. Ik geloof dat een volledige remote werking een bombardement is op je bedrijfscultuur.”

“Ik denk ook dat volledig op afstand werken niet zal standhouden”, lijkt De Wit dezelfde mening toegedaan. “Het lijkt soms wel alsof de coronacrisis ons nog meer in verschillende kampen verdeelt. Maar niets is zwart-wit, dat wordt keer op keer bewezen. Ook wij willen trouwens 40 nieuwe medewerkers aanwerven”, beëindigt hij het gesprek met een positieve noot.