Wouter Torfs blikt terug op zijn annus horribilis: “Wat hebben medewerkers aan een goednieuwsshow? Die zijn echt wel volwassen genoeg om de werkelijkheid te incasseren”

(Photo by Christophe Morre)

Kapotte schoenen opblinken, is niets voor Wouter Torfs (62). Persoonlijk geluk buiten beschouwing gelaten - hij werd onlangs voor het eerst grootvader – was het jaar 2020 ook voor hem een annus horribilis. Zonder meer. Maar optimism is a moral duty. En veerkracht een menselijk talent. “In een crisissituatie is het welzijn van je medewerkers meer dan ooit cruciaal”, leerde de doorgewinterde ondernemer het afgelopen jaar. “Je moet contact zien te houden met je mensen, ook al kan je fysiek niet bij elkaar zijn. Want eenmaal zij angst hebben, pessimistisch worden en afhaken, dan is het met je onderneming ook gedaan.”

2020 was het jaar waarin datgene wat nooit kon gebeuren, toch gebeurde. De handelszaken gingen dicht, op aangeven van de overheid. Drie maanden lang, onderbrekingen niet meegerekend, bleven de winkelstraten akelig leeg. Retailers zagen een kwart van hun omzet in viruspartikels vervliegen.

Aan etalagedressing doet Wouter Torfs niet: het was een zware en bij momenten zeer pijnlijke periode, weet de CEO van de gelijknamige Belgische schoenenketen. In vijfendertig jaar carrière maakte hij nooit een crisis van deze omvang mee. Het was du jamais vu en, liefst van al, à ne jamais voir.

Geen koetjes en kalfjes

Maar Torfs is er de man niet naar om nagelbijtend te zitten kniezen in zijn sofa. “Je maakt het jezelf alleen maar lastiger door de dingen negatief te zien. Bovendien steek je er anderen mee aan. Als er iets is wat ik door deze ervaring geleerd heb, dan is het dat het welzijn van medewerkers cruciaal is in een crisisperiode. Je moet contact zien te houden met je mensen, ook al kan je fysiek niet bij elkaar zijn. Alles vertrekt tenslotte bij hen. Want eenmaal zij angst krijgen, pessimistisch worden en afhaken, dan is het met je onderneming ook gedaan.”

Veel mensen zijn vandaag alleen, hebben angst en twijfels en kunnen met die gevoelens moeilijk weg, stelt Torfs vast. Hij zag het ook rondom zich, in zijn eigen onderneming. Hoe emotioneel het soms wel was, bleek uit de virtuele ontmoetingscirkels die het bedrijf tijdens de lockdown opstartte. “In die online ontmoetingen konden medewerkers met elkaar delen hoe het nu écht met hen ging. De getuigenissen die ik gelezen heb, waren soms echt wel pakkend. Mensen hadden het gevoel: er wordt naar mij geluisterd, en het hoeft eens níet over koetjes en kalfjes te gaan.”

‘Sterk in je schoenen’ bleek een profetisch devies in crisistijd. Om die missie binnen het eigen bedrijf te bestendigen, begon Torfs ook met het inrichten van online meditatielessen. “Meditatie is een uitstekende manier om zicht te krijgen op gepieker en gedachten die je overspoelen. De interesse bij medewerkers is er alleszins, en wellicht is dit iets wat we ook later gaan blijven doen.”

Kort op de bal

Als door de wol geverfde bedrijfsleider moest ook Wouter Torfs het al doende leren: hoe een organisatie zijn bedrijfscultuur creatief kan koesteren in crisistijd. Tegelijk ondervond de ondernemer wat sterke crisiscommunicatie is.

“Transparant zijn en heel kort op de bal spelen: die dingen zijn voor ons ontzettend belangrijk geweest dit jaar”, maakt hij de analyse. “Het bijzondere was uiteraard dat dit online moest gebeuren. Voordien was het maar normaal dat je bereid was om twee uur in de auto te zitten om in Brussel centrum een half uur te vergaderen. Het feit dat we niet meer fysiek bij elkaar konden komen, heeft een heel nieuwe manier van werken geïntroduceerd. Dat vind ik toch wel een grondige shift: dat het online meeten op enkele maanden tijd ingeburgerd is geraakt.”

Zelf ontdekte Wouter Torfs alvast de waarde van virtuele all-hands meetings, waar medewerkers al hun vragen konden stellen over de stand van zaken van het bedrijf. “Ik vond dat een heel effectieve manier van communiceren, zeker in een gedecentraliseerde organisatie waar mensen op wel tachtig verschillende plaatsen zijn tewerkgesteld. Ik heb daar altijd heel duidelijk proberen uit te leggen hoe het gesteld was met ons bedrijf. Wat waren de cijfers? Hoe zat het met onze kredietpositie? Gingen we dit overleven? Want uiteraard hadden - en hebben - veel mensen schrik voor hun job.”

Beter zeg je in zo’n situatie gewoon waar het op staat, vult Torfs aan. “Wat hebben medewerkers aan een goednieuwsshow? Ze zijn echt wel volwassen genoeg om de werkelijkheid te incasseren. Liever dát dan halve waarheden te vertellen en ruimte te laten voor speculatie of onjuiste verwachtingen.”

Eerlijk duurt het langst

Het slechtste wat een bedrijf in crisistijd kan doen, is níet communiceren, klinkt het stellig. “Dan liever nog iets te veel dan te weinig.” Maar al schenk je best klare wijn, je hoeft het niet per se in kristallen glazen te doen, luidt de nuance. “We zijn op een bepaald moment misschien wel iets té eerlijk geweest. Van bij het begin hebben we de situatie meteen heel ernstig genomen. We zijn gaan kijken waar er in de firma eventueel kon bespaard worden; waar het toch nog net iets strakker kon qua personeelskost. Als gevolg van die oefening hebben we vierentwintig mensen moeten laten gaan. Dat is een heel pijnlijke keuze geweest, met als bedoeling het grote geheel op de lange termijn te vrijwaren.”

In lijn met de bedrijfsvisie werd over het ontslag open gecommuniceerd aan alle medewerkers. “Die informatie is opgepikt door de vakbonden en breed in de pers gekomen. De teneur: ‘Torfs ontstaat medewerkers en profiteert van de sociale zekerheid.’ Dat was uiteraard helemaal niet onze intentie, maar het was wel een indirecte consequentie. We zijn daar zwaar op afgerekend: een prijs die je dan blijkbaar betaalt voor een transparante communicatie. Spijt? Nee, dat heb ik niet. Al zou ik nu wel twee keer nadenken of dergelijk bericht in een mail naar 700 medewerkers moest gaan.”

Online shift

Het was een lastige zoektocht naar de juiste oplossingen, kijkt Torfs terug. Of hij die ook afdoende gevonden heeft? “Ik denk dat we gedaan hebben wat we konden”, stelt de zaakvoerder nuchter. “Ik prijs me gelukkig dat we een sterke webshop hadden. Als ik zie dat die tijdens de lockdown toch een derde van de omzet heeft overgenomen, dan denk ik dat we de voorbije jaren op dat vlak wel de juiste keuze hebben gemaakt.”

Corona bracht hoe dan ook een grondige shift teweeg in onze manier van winkelen, tekent de ondernemer aan. “Het virus heeft ons nog meer in de richting van online geduwd. Bij de heropening van de fysieke winkels na de lockdown zag je dat onze webshop het tot veertig procent beter bleef doen dan vorig jaar. Ik denk dat dat een blijver is. Of ik daar onverdeeld blij mee ben? Nee, liever zou ik hebben dat de winkels volledig herpakten. Maar het blijkt nu eenmaal een maatschappelijke realiteit; die hebben we onder ogen te zien.”

“Ik geloof wel dat veel bedrijven het nog erg moeilijk gaan krijgen eens de steunmaatregelen van de overheid worden stopgezet. De sector as such zal het wel overleven, want retail vervult een basisbehoefte in de samenleving: mensen zullen altijd voeding, kleding, meubelen en auto’s nodig hebben. Wijzelf hebben er in elk geval goede hoop in dat de zaken stilaan zullen normaliseren.”

“Het voorjaar van 2021 zal nog schoorvoetend verlopen, met misschien een achterstand van 10 à 15 procent. Tegen april, mei schatten we toch weer op het niveau van 2019 te komen. Zoals ik zei, ik blijf graag positief. Al ben ik nu wel meer beducht voor worstcasescenario’s want die worden veel realistischer dan vroeger.”

De kern van de zaak

COVID-19 was een periode van stress en alle-hens-aan-dek. Maar het was ook een bijzondere gelegenheid voor onthaasting, overdenkt Torfs. “Zeker in die eerste lockdown waarbij je je niet mocht verplaatsen, werd je teruggeworpen op je eigen, nabije omgeving. Dat rondrennen van links naar rechts viel weg. Ergens vond ik het ook wel mooi en fijn om op die manier tot de kern van de zaak te komen. Iets daarvan wil ik graag bewaren voor de toekomst.”

“Zoals? Leren gelukkig zijn met een wandeling die vertrekt vanuit je tuin bijvoorbeeld, in plaats van dertig kilometer te willen rijden naar een natuurpark. De natuur hier in de buurt kende ik tot hiertoe niet, maar die is óók mooi”, zegt de ondernemer opgetogen. “Of een boek vastpakken en gewoon twee uur lezen. Dat was bij mij echt lang geleden. Ik heb nu enorm veel plezier aan ‘Vrijheid’ van Jonathan Franzen, een roman – iets wat ik anders nauwelijks lees. Maar nu had ik die luxe eens. (glimlacht) Nut heeft dat totaal niet, het is gewoon plezant.”

Heel persoonlijk was 2020 ook het jaar waarin zijn eerste kleinkindje werd geboren, vertelt de CEO zichtbaar trots. “Dat was natuurlijk een enorme opsteker in heel die moeilijke periode. Of die gebeurtenis me tot denken heeft aangezet? Absoluut. Ik ben nu 62 en het pensioen komt dichterbij. Het gevoel dat ik stilaan moet nadenken over transitie en overdracht, is absoluut versterkt door deze crisis. Op een goede manier wel.”

“Ik kan vandaag het schip niet verlaten, dat zou onverantwoord zijn”, schakelt Torfs even terug. “Maar als we weer in rustiger vaarwater zijn, dan biedt dat kleinkindje – en hopelijk komen er nog – toch wel een heel nieuw perspectief in het leven. Daar heb ik in elk geval enorm veel zin in.”