Vlnr: Karel Callens, Thomas De Clerck en Haroen Vermylen

Onlangs mocht Cumul.io vijf kaarsjes uitblazen, al heeft de Leuvens datastart-up die een bouwblok voor dashboards binnen andere SaaS-toepassingen ontwikkelde sinds twee jaar pas écht de wind in de zeilen. Met als klap op de vuurpijl de 3,5 miljoen euro aan extra groeikapitaal die oprichters Karel Callens, Haroen Vermylen en Thomas De Clerckin de herfst van 2020 wisten op te halen. “Wij kunnen pas succesvol zijn als de bedrijven die onze applicatie gebruiken dat ook zijn”, zegt CEO Karel Callens. Bloovi ging op de (virtuele) koffie voor een coronaproof babbel.

Leuvense start-up met globale blik

Ruim 200 SaaS-bedrijven in 30 landen gebruiken Cumul.io om dashboards in hun toepassing aanzienlijk sneller te ontwikkelen. Om dat wereldwijde succes te vrijwaren, stelt de data start-up in Leuven twintig mensen te werk, en nog eens vier in de Verenigde Staten. “Alledrie moesten we nog veel leren in het begin, maar we wisten één ding met zekerheid: de Belgische markt is te beperkt”, zegt Karel Callens. “We hebben ons die globale blik zo eigen gemaakt dat Engels van meet af aan de voertaal van het bedrijf was. Ook al was iedereen Nederlandstalig.”

We hebben ons die globale blik zo eigen gemaakt dat Engels van meet af aan de voertaal van het bedrijf was. Ook al was iedereen Nederlandstalig

Wereldwijd waren er wel al een aantal significante databedrijven op de markt. De oplossing moest dus onderscheidend genoeg zijn, vonden Callens en co. “In totaal heeft het toch een jaar geduurd we ons minimum viable product lanceerden”, legt de ondernemer uit. “We hebben ons vrij snel gewaagd aan enkele handelsmissies, en wisten de eerste contacten te leggen met Amerikaanse bedrijven. De voldoening was enorm, maar die prille deals waren natuurlijk nog maar het begin.”

Alles voor klanten

Elk bedrijf moet het natuurlijk hebben van zijn klanten, maar Cumul.io gaat er naar eigen zeggen ‘heel erg ver in’. “Het is niet zo gemakkelijk om samen te werken met bedrijven die zich in een andere tijdzone bevinden. In het begin trok iedere oprichter daarom elk kwartaal een week lang naar de Verenigde Staten. Dat vonden we nodig om de juiste voeling met klanten te creëren. Flexibiliteit was key, maar geen evidentie.”

“Zo is Thomas een keertje halsoverkop naar de Verenigde Staten gevlogen om een grote klant een face-to-face training te geven. Hij belandde er in een louche hotel, waar hij ‘s nachts plots werd wakker gemaakt door de politie”, moet Callens er nog steeds om lachen. “Gelukkig is hij er, ondanks zijn vermoeidheid, in geslaagd om de klant verder te helpen.”

De klantgerichte aanpak van het Leuvense bedrijf is ook terug te zien aan de eerste aanwerving: een customer success medewerker. En dus geen sales, wat bij de meeste start-ups het geval is. “Hoewel acquisitie natuurlijk van onmetelijk belang is, vinden we dat van retentie evenzeer - misschien is dat zelfs nog belangrijker”, denkt Callens luidop na.

“Tevreden klanten brengen er nieuwe aan. En in ons geval weten we zeer goed dat wij pas succesvol kunnen zijn als onze klanten dat ook zijn. Om die reden zorgen we ervoor dat ieder teamlid customer-facing is en dus perfect weet wat er leeft bij de bedrijven die we bedienen.”

Groeipijnen zijn ook een proces

Typisch bij een SaaS-onderneming is het beperkte klantverloop in het begin. Naarmate een product of dienst extra functionaliteiten krijgt, beginnen er gaandeweg enkele klanten af te haken. “Hoe sneller je groeit als bedrijf, hoe plotser die churn”, stelt Callens. “Aangezien wij letterlijk álles zouden doen voor onze klanten, was de eerste klant die het voor bekeken hield toch wel pijnlijk. Groeipijnen heet dat, zeker?”

Aangezien wij letterlijk álles zouden doen voor onze klanten, was de eerste klant die het voor bekeken hield toch wel pijnlijk

“Vandaag kijken we daar een pak positiever naar en weten we dat het een noodzakelijk leerproces is. Want het feit dat je product niet langer voldoet aan iemands eisen, is in de eerste plaats een interessante les. Telkens proberen we kritisch na te gaan waar we misschien tekort schoten. En weet je, soms is dat helemaal niet het geval. Klantverloop is nu eenmaal het onvermijdelijke gevolg van je visie volgen. En zolang je een balans vindt tussen ergens voor staan en rekening houden met je klanten, ben je mijns inziens goed bezig. Meer nog, je leeft in een illusie als jouw bedrijf enkel een good news show opvoert. Elke start-up heeft vroeg of laat wel een kleine shitstorm nodig.”

Geen proces om uit te leren, maar even primordiaal om een bedrijf uit te bouwen en te schalen: bedrijfsprocessen. “Ik denk dat de echte kunst erin bestaat om al aan de start systemen en werkwijzen te implementeren, zonder dat je daarin overdrijft”, nuanceert Callens. “Bij ons zijn alle processen organisch gegroeid, maar de zaadjes waren al lang voorheen geplant.”

Bij elke visie horen waarden

Meer specifiek heeft Callens het over KPI’s, datagedreven besluitvorming en alles wat te maken heeft met cultuur. “Bij elke visie horen waarden, die wij wederom stapsgewijs hebben gedocumenteerd om onze cultuur vorm te geven. Dat is nodig eenmaal je van start gaat met de eerste aanwervingen.”

“Neem nu ‘be personal, globally’. Die waarde van ons geeft blijk van menselijkheid en betrokkenheid, maar met respect voor ieders context. We werken samen met mensen uit verscheidene landen, wat toch enige vorm van inlevingsvermogen en een open blik vereist. Zo maken wij er op ons beurt ook werk van om een divers team samen te stellen. Niet om hokjes te kunnen afvinken, wel om geen eenheidsworst van ons bedrijf te maken.”

“Als de wereld je markt is, dan moet je in staat zijn om zaken te benaderen vanuit diverse standpunten. Soms geeft dat ons als founders een stevige reality check. Zoals het feit dat wij zelden de waarheid in pacht hebben, dat ook wij op veel vlakken nog kunnen bijleren. Pas wanneer je ongelijk krijgt, zie je de meerwaarde van je personeel in”, klinkt het bij Callens.

Als de wereld je markt is, dan moet je in staat zijn om zaken te benaderen vanuit diverse standpunten. Soms geeft dat ons als founders een stevige reality check. Pas wanneer je ongelijk krijgt, zie je de meerwaarde van je personeel in

Het is bijlange niet de enige les geweest van afgelopen vijf jaar. De CEO zou dan wel zijn handen in het vuur steken voor Cumul.io, hij gaat er prat op dat hij niet zomaar alles opoffert om een gevestigde waarde in de data industrie te worden. “Er zijn ondernemers die zichzelf in de nesten werken in functie van hun bedrijf”, weet Callens. “Ik vind dat op zijn minst merkwaardig, want dan kan je toch niet meer het beste van jezelf geven? Nu, ik besef dat wij als bedrijf wel gezegend zijn doordat we met drie oprichters zijn. Een tijdje geleden had ik het thuis even wat moeilijker, en dan had ik het geluk om te kunnen terugvallen op Thomas en Haroen.”

Zichzelf verder op de kaart zetten

Daarbuiten kan Cumul.io, zo vertelt Callens, ook terugvallen op zijn investeerders en aandeelhouders. Naast Axeleo Capital, LRM en SmartFin zit Collibra-medeoprichter Stijn Christiaens in het bestuur. Callens verduidelijkt dat de mede-aandeelhouders veel meer zijn dan ‘gewoon geldschieters’.

“Het is interessant om verschillende meningen in je adviesraad te hebben”, vindt hij. “Dat stelt ons in staat om onszelf regelmatig in vraag te stellen. We vinden het dan ook essentieel om 100% transparant te zijn. Alle investeerders hebben 24/7 toegang tot het real-time platform met onze cijfers. Of mij dat stress en zenuwen geeft? Allerminst. Pas als je bedrijf het even minder goed doet, zie je hoeveel je écht hebt aan het klankbord van investeerders.”

Die mentaliteit heeft bij Cumul.io duidelijk zijn vruchten afgeworpen. Eind vorig jaar haalde de Leuvense start-up 3,5 miljoen euro op. Wat de verdere plannen precies inhouden? “We gaan voor brand awareness op grote schaal, wat toch een uitdaging blijft in onze sector. Of ik plannen heb om het bedrijf te verkopen of op een gegeven moment een stap opzij te zetten als CEO? Dat zouden we pas overwegen als één van de founders de groei van het bedrijf in de weg stond. We hebben nog veel te veel ambitie”, besluit de CEO.