Pascal Wuillaume: “Heel weinig CEO’s doen aan introspectie, misschien omdat ze gewoon niet durven”

De uitdrukking ‘van alle markten thuis zijn’ gaat letterlijk op voor Gentenaar Pascal Wuillaume die zeven keer CEO was in zeven verschillende sectoren wereldwijd. Die ervaringen pende Wuillaume nu neer in een boek, dat hij heel toepasselijk ‘CEO van alle Markten Thuis’ titelde. Vooral nadat hij zelf tot de vaststelling kwam hoe weinig literatuur er eigenlijk voor, over en vooral van CEO’s bestond. “Met mijn boek kan ik jonge ondernemers geven wat ik destijds zelf niet gekregen heb.”

Als kind droomde Pascal Wuillaume ervan om wereldburger te worden. Maar in plaats van te blijven dromen, maakte de Gentenaar het simpelweg waar. Na het halen van zijn master in de economische wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen en een MBA aan de Stern School of Business van de New York University kon Wuillaume aan de slag bij een grote Franse IT-multinational. Businessopportuniteiten brachten hem van daar naar onder meer New York en Singapore.

Na dertien jaar in het buitenland keerde hij in 1995 terug naar België, waar hij verschillende CEO-functies opnam, onder meer bij Fountain, Barbecook en Pharma Belgium. Sinds 2005 is Wuillaume docent voor het MBA-programma van de Solvay Brussels School of Economics and Management in Vietnam en sinds 2020 begeleidt hij als mentor bedrijfsleiders bij de belangrijke transformatiefasen van hun onderneming, zoals versnelde groei, internationalisering, overdracht en integratie na een fusie.

Zijn boek ‘CEO van alle Markten Thuis’ is onder meer een neerslag van die ervaring 25 jaar ervaring in verschillende internationale groepen, familie- en beursgenoteerde bedrijven en de lessons learned van een globetrottende CEO. “Door COVID zat ik opeens gedwongen thuis: het ideale moment om dit boek te schrijven. Na een schrijftraining - anders had ik het nooit gedurfd - heb ik de klus in een maand tijd geklaard”, vertelt de auteur met niet weinig trots.

Ken jezelf als CEO

Creëerde COVID de gelegenheid, dan was de vaststelling dat er weinig praktische lectuur over, voor en vooral van CEO’s bestaat de aanleiding. “Ik vond dat eerlijk gezegd heel bizar omdat CEO toch een cruciale functie is. Er bestaan wel degelijk managementboeken, maar ofwel zijn die verouderd - zoals in het geval van Jack Welch - ofwel zijn ze veel te theoretisch. Daarnaast zijn er heel wat boeken die vanuit psychologisch standpunt zijn geschreven, maar die gaan meer over bedrijven en CEO’S. Waar waren de boeken met eigen ervaringen en praktische handvatten van CEO’s? Die bovendien door jongere ondernemers tussen 25 en 40 te gebruiken zijn?”

“Dat boek, dat ik nergens vond, besloot ik dan maar zelf te schrijven. Ook al omdat ik in mijn carrière zelf een mentor heb gemist - vergeet niet dat ik slechts 34 jaar was toen ik in Azië aan de slag ging. Met mijn boek kan ik jonge ondernemers geven wat ik destijds zelf niet gekregen heb. Ik kan ook voor die jonge ondernemers schrijven omdat ik het geluk heb gehad veel met jonge mensen te mogen werken en er les aan te geven. Ze zijn bezig en denken in een volledig andere wereld, maar dan wel één waar ik voldoende mee vertrouwd ben.”

“En waarom ik dat boek niet vond? Ik denk dat mensen in bestuursfuncties niet graag hun kwetsbaarheid tonen. Ze houden niet van introspectie, misschien zelfs omdat ze niet durven. Terwijl zelfkennis o zo belangrijk is als CEO. Ik zou dat zelfs als de belangrijkste raad meegeven: de enige manier om anderen succesvol te kunnen managen, is om eerst jezelf te managen. En dat is een werk dat nooit af is.”

Afwijkingen in verschillende vertalingen

De ambities met het boek waren in elk geval torenhoog, want de auteur belooft op de flap een boek met zestien principes ‘om in alle sectoren overal ter wereld te slagen’, geclusterd rond vier thema’s: ‘persoonlijke ervaringen’, ‘het leven in de onderneming’, ‘de uitdagingen van de ondernemingen’ en ‘de onderneming en de cijfers’. Zijn de principes die hij daaruit filtert dan echt zo universeel dat ze overal toepasbaar zijn zoals hij beweert? “Ik heb het geluk had als één van weinige bedrijfsleiders in verschillende werelddelen én sectoren te kunnen werken”, antwoordt Wuillaume. “Bijgevolg zijn de principes die ik uitwerk inderdaad overal toepasbaar, omdat ik ze overal aan den lijve ondervonden heb - uiteraard altijd beïnvloed door de lokale cultuur.”

“Dat is ook de reden waarom de Engelstalige, Nederlandstalige en Franstalige versies van mijn boek lichtjes van elkaar afwijken, omwille van verschillen in bedrijfsvoering tussen Angelsaksische en andere regio’s. Zelfs tussen Nederland en Vlaanderen zijn er verschillen: ginds is het onderscheid tussen privé en professioneel heel groot, terwijl we hier sneller geneigd zijn zaken te doen met kennissen en familieleden. Maar goed, 70 à 80% van mijn boek gaat eigenlijk over mensen, en interactie tussen mensen wereldwijd is nu eenmaal universeel.”

Meer menselijkheid bij vrouwelijke CEO’s

Ook tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap zag Pascal Wuillaume veel verschillen. “Toen ik uit de informaticasector kwam, die volop bezig was met technologische vernieuwing en gendergelijkheid - althans in de bedrijven waar ik werkte - en de overstap maakte naar traditionele sectoren, ben ik erg geschrokken van de machosfeer die daar nog heerste. Ik heb die proberen te veranderen, maar evident was dat zeker niet.”

“Toch was het broodnodig omdat in zo’n sfeer vrouwen totaal geen vertrouwen krijgen”, aldus Wuillaume. “Ironisch genoeg bleek dat gebrek aan vertrouwen net de reden waarom vrouwen meer secuur werken: ze wilden zich echt bewijzen. Zo maakten de vrouwelijke orderpickers bij Pharma Belgium gemiddeld één fout op 2.000 orders. Bij mannen was dat 1 op 100. Ook de vrouwen in management- en CEO-functies waar ik mee gewerkt heb, bleken veel preciezer. Menselijker bovendien in hun omgang met medewerkers. En ze kenden hun dossiers altijd door en door.”

Wat doe ik eigenlijk op mijn werk?

Meer vrouwelijk leiderschap dus in de business. Maar ook een nieuw type leider tout court? Wuillaume schreef zijn boek in volle lockdown: deed hem dit beseffen dat we massaal anders moeten gaan werken en dat CEO’S dat hybride werken beter zullen moeten managen, net als de work-life balance van de medewerkers?
“Ik heb de crisis van heel dicht meegemaakt”, zegt hij daarover. “Ik moest opeens online les geven aan mijn Vietnamese studenten in plaats van ter plaatse in Ho-Chi-Minh.”

“Bedrijven waarvoor ik als mentor werkte, moesten van de ene op de andere dag de deuren sluiten. Dat heeft bij veel medewerkers de ogen geopend. Vooral het besef dat in arbeidscontracten staat dat men van 9 tot 17 uur op het werk moet zijn, maar dat vervolgens niet wordt gespecificeerd wat men in die uren moet doen. Plotseling werkte iedereen van thuis uit waar dat systeem van uren kloppen niet meer gold en iedereen zich de vraag stelde: wat doe ik eigenlijk op mijn werk?”

“CEO’s hadden het dan weer heel moeilijk met de nieuwe manier van werken omdat het veel moeilijker werd om mensen samen rond de tafel te krijgen. Bovendien moeten ze vandaag nog altijd wennen aan hybride werken, omdat er nog geen duidelijke organisatie en structuur rond bestaat.”

“Wat ik CEO’s die ik begeleid wel op het hart druk, is dat ze moeten communiceren met hun kaderleden omdat iedereen de crisis op een andere manier beleeft. Afhankelijk van leeftijd, gezinssituatie, huisvesting,… CEO’s moeten dus veel meer ook HR-gevoeligheden aankweken en de hete aardappel niet naar HR toe schuiven. Maar daar zijn ze vaak niet voor getraind. Dat is iets wat in de herdruk van mijn boek zal behandelen”, lacht Wuillaume.