Sabrina Wijnen (Clinitude): “De standaard bedrijfsladder beklimmen om carrière te maken, duurde mij te lang”

Na een gedwongen pivot bij haar studiekeuze liet Sabrina Wijnen, founder van Clinitude, zich geen tweede keer van de wijs brengen. Ze ruilde een Amerikaanse corporate voor het bestaan als zelfstandige. Vijftien jaar later heeft haar Clinical Research Organisation (CRO), een servicebedrijf dat klinische studies managet voor farma- en medical devices bedrijven, vier vestigingen en 50 medewerkers. Zoals wel vaker bij ondernemers liep ook haar pad niet altijd over rozen maar - geholpen door het extra werk door COVID-19 en de steun van haar adviesraad - bouwt Sabrine Wijnen naarstig verder aan haar miljoenenbedrijf.

Hoe kwam je op het idee om een bedrijf in klinische studies te starten?

“Ik heb het altijd wel in mij gehad, de wens om een eigen bedrijf te runnen. Ik wou arts worden en na mijn opleiding een artsenpraktijk opstarten maar koos door omstandigheden voor een paramedische opleiding. Zo belandde ik in 2002 in de wereld van de klinische studies en clinical research via een grote Amerikaanse CRO (Clinical Research Organisation; nvdr).”

Was dat je opening naar een succesvolle carrière?

“Inderdaad, alleen duurde het voor mij te lang om de standaard bedrijfsladder te moeten beklimmen om carrière te maken. Ik vond dat ik meer in mijn mars had en zette in 2006 de stap om als zelfstandige het servicegedeelte, het project management van klinische studies op te nemen.”

“Ik werkte eerst als subcontractor voor een ander bedrijf dat geen filiaal had in België maar wel klinische studies uitvoerde in ons land. Ik mocht voor hen de medewerkers aannemen om die studies uit te voeren. Na vijf jaar op die manier te hebben gewerkt, openden ze zelf een kantoor in België en stopte onze samenwerking. We gingen uit elkaar in een goede verstandhouding, we waren er allebei beter van geworden.

Hoe moeilijk was het om die comfortzone te verlaten?

“Die uitstap was snel beslist. Ik had een duidelijke visie en had me in het verleden al eens laten tegenhouden bij mijn studiekeuze. Dat was een extra drijfveer om nu wel te kiezen voor wat ik wou. Bovendien was de sector van de klinische studies een interessante piste. Er was altijd wel werk wat een bepaalde zekerheid bood.”

“Ik heb wel een aantal moeilijke momenten gekend. Regelmatig kreeg ik heel mooie en verleidelijke voorstellen om terug in vaste loondienst te gaan, maar geen enkele ervan heeft me kunnen overtuigen.”

Het bleef niet bij een one women band?

“Ik kreeg vrij snel zoveel aanvragen dat ik constant neen moest zeggen. In 2007 nam ik een eerste medewerker in dienst, gevolgd door nog zes andere in de twee daaropvolgende jaren. En mijn ‘bedrijf’, dat was thuis. Alles was ingenomen door mijn team. We hadden geen eetkamer of salon, dat was allemaal werkruimte. Dat had zo zijn charmes maar een btw-controle die negatief uitviel, gaf de doorslag om op zoek te gaan naar een echt kantoor.”

“Het eerste kantoor was nog in de buurt van mijn woning, maar het jaar daarop trokken we naar Leuven. Door de overgang van mijn thuisomgeving naar een kantoor verloor ik wel een aantal medewerkers die het plezante van een home office misten.”

Het bleef evenmin bij één kantoor en één land?

“Na de opstartfase en de verhuis naar Leuven besloot ik om een adempauze in te lassen en voorlopig niet meer te rekruteren. In die tijd reisde ik een aantal keer naar de VS waar ik wat ideeën oppikte op het vlak van risk management en de impact van kosten op het totaalbudget van een klinische studie. Om ons team te versterken begon ik in 2015 medewerkers aan te werven in de Filippijnen waar mijn man al in 2008 een outsourcingactiviteit was gestart met zijn softwarebedrijf.”

“Ik zag er een mogelijkheid om ons team aan te vullen met verpleegkundigen en apothekers. Zij zijn diegenen die de data verifiëren en valideren die we voor onze klanten verzamelen uit klinische studies. Ze beantwoorden ook de vragen van artsen die deelnemen aan die studies. Het kantoor in de Filippijnen groeide uit tot onze tweede vestiging.”

Bij de Filippijnen denk je meteen aan lagere loonkosten en slechte werkomstandigheden?

“De loonkost is er inderdaad lager, maar ondanks de afwezigheid van een degelijk sociaal opvangsysteem, zijn medewerkers er wel beschermd. Verpleegkundigen en apothekers belanden er vaak in ziekenhuizen waar ze onderbetaald worden. Bedrijven zoals die van mijn man en mij bieden hen interessantere en beter betaalde jobs en - heel belangrijk - doorgroeikansen.”

“Er bestaan veel vooroordelen over de Filippijnen dat economisch nog steeds een derdewereldland is. Iedereen in onze sector kijkt naar India maar de Filippijnen hebben een aantal sterkere troeven. De voertaal is er Amerikaans Engels, in tegenstelling tot India waar enkel in het bedrijfsleven Engels wordt gesproken. Daardoor vermijd je heel wat communicatieproblemen. In India is er een sterk tekort aan medewerkers die vloeiend Engels spreken en begrijpen. Als ex-kolonie van Spanje en onder invloed van de Amerikanen voor en tijdens de tweede wereldoorlog zijn de cultuur en godsdienst er meer westers georiënteerd. Alle officiële documenten zijn gebaseerd op Amerikaanse voorbeelden en zijn opgemaakt in de nationale voertaal, zijnde het Engels. In India heb je te maken met een enorme hiërarchie wat de dingen aanzienlijk vertraagt.”

“Bovendien zit er in de Filipijnen heel wat onderschat talent. We moeten anderen soms echt overtuigen dat Filipijnse medewerkers tot heel wat meer in staat zijn. We doen veel voor onze Filippijnse medewerkers. We bieden hen een kans op een betere toekomst. We laten hen doorgroeien, halen hen ook naar België voor opleidingen en laten hen kennismaken met Europa door uitstappen te maken. Eén van onze Filipijnse medewerkers wou naar Duitsland emigreren wat gezien de vluchtelingenproblematiek niet lukte. Doordat wij een profiel zoals dat dat van haar nodig hadden, haalden wij die dame naar België. Intussen werkt ze al drie jaar voor ons met een ongeziene motivatie en loyauteit. Onze aanpak leidt tot bijna geen verloop in onze kantoren. Ik ben heel trots op waar we staan met alle medewerkers. Zonder hen is wat we doen niet mogelijk.”

Wat betekende corona voor Clinitude?

“Sinds februari dit jaar hebben we de kans gekregen om een extra service aan te bieden. We kijken nu ook naar de data daar waar de klinische studies worden uitgevoerd, in de ziekenhuizen. We werken rechtstreeks met dokters en verpleegkundigen, met de eindklant van de farmabedrijven. Onze Clinical Operations Manager kende een dokter en zo ging die bal aan het rollen. Door corona zijn we opnieuw in de vaccinatiestudies actief. Dat biedt zeker in de Filippijnen een grote meerwaarde aangezien ons team daar over heel wat kennis en ervaring beschikt op dat vlak.”

Bracht corona veel verandering in jullie manier van samenwerken met de medewerkers in de Filippijnen?

“We waren al voor corona gewend om veel op afstand met elkaar te werken maar plots vielen alle fysieke meetings weg. We ondervonden dat het gebrek aan face-to-face meetings en contacten het spontaan uitwisselen van ideeën - iets wat ons team sterk maakt en aan de basis ligt van onze innovatieve aanpak - toch wel in de weg staat.”

Waar staat Clinitude vandaag en welke rol speel jij daarin?

“Vandaag staan we er heel goed voor. We hebben vijf medewerkers in dienst in ons Belgisch kantoor en willen hier het project management gedeelte concentreren en verder uitbouwen. De datavalidatie en andere diensten gaan we sterker uitbouwen in de Filippijnen zodat zij ook meer ondersteuning kunnen gaan geven aan onze nieuwe kantoren in Singapore en de Verenigde Staten.”

“Zodra we terug wat vlotter mogen reizen, willen we ons opnieuw meer toeleggen op de Amerikaanse en Aziatische markt, via onze uitvalsbasissen in Chicago, Singapore en de Filipijnen. We krijgen opdrachten in Azië waarbij men ons selecteert vanwege onze Westerse aanpak en bedrijfscultuur.”

“Mijn rol is heel hard veranderd. In de eerste periode heb ik uiteraard veel projecten zelf gedaan. Drie à vier dagen per week was ik op pad en bezocht ik ziekenhuizen. Dat was een hele fijne, ongedwongen periode.”

“Naarmate je groeit, is er meer leiding nodig. Dat ‘vrienden zijn met medewerkers’ moet eruit. Ik moest ook zelf minder projecten maar ‘mijn’ projecten loslaten, dat was een moeilijke. Vooral omdat het een impact had op de cijfers, want mijn consultingopdrachten brachten goed op. Maar ik besefte dat ik de groei van Clinitude op die manier afremde.”

Hoe kreeg je jezelf dan toch zo ver om projectwerk te delegeren?

“Toen ik twee jaar geleden een adviesraad oprichtte, vroeg die me op een gegeven moment om op te lijsten wat ik allemaal deed op een dag. Hun advies was om een keuze te maken. Ze vonden het prima dat ik zelf projecten zou blijven doen, maar dan moest ik iemand anders aantrekken die de leiding op zich zou nemen. Dat, samen met het zwart op wit zien staan waar mijn tijd grotendeels aan opging, was voor mij een heuse eyeopener. Dat mijn laatste consultingopdracht door de opdrachtgever zelf noodgedwongen werd stopgezet, was het laatste duwtje dat ik nodig had.”

“Ik ging op zoek naar een Clinical Operations Manager en zocht daarbij bewust naar een senior profiel zodat ik me kon gaan toeleggen op business development en het aansturen van het ganse team. Ik weet dat ik goed ben in de juiste mensen zoeken en die op de juiste plaats zetten.”

“Wat medewerkers in het algemeen betreft, heb ik moeten leren relativeren dat ze niet allemaal dezelfde passie hebben als ikzelf. Ook de dingen niet teveel persoonlijk opnemen en meer afstand nemen, zijn zaken die ik me eigen heb moeten maken. Dat komt juiste beslissingen ten goede.”

Hoe moeilijk was het om ‘duurdere’ medewerkers, mensen met ervaring, aan te werven?

“Het besef dat ik een senior medewerker nodig had, kwam al een paar jaar geleden. Ik was jong en onbezonnen toen ik begon, maar dan word je verantwoordelijk voor een aantal mensen. Ik heb lang geprobeerd om alleen met jonge mensen te werken, maar dat blijft niet lukken. De eerste medewerkers waren intussen drie à vijf jaar aan boord en hadden nood aan een volgende stap in hun groei en carrière. Ik moest erkennen dat ik die support, dat soort coaching, niet kon geven.”

“Door een senior aan boord te halen, kreeg ik meer tijd om andere dingen te doen. Er zijn net twee medewerkers gestart, waarvan één iemand eveneens meer ervaring heeft. Ik heb nu minder schroom om meer te betalen voor een meer ervaren medewerker.”

Waar wil je met Clinitude naartoe?

“We zijn uitgerust om tegen 2024 een omzet van vijf miljoen euro te halen. We zijn nu aan het bekijken hoe we mijn bedrijf investor ready kunnen maken. Ik wil nog een aantal grote klanten binnenhalen en ons businessmodel opschalen. Voor mezelf zie ik nadien zeker nog een nieuwe ondernemersproject. Stoppen staat niet op de agenda, alhoewel (lacht).”

Je bent een onderneemster in STEM en per definitie een rolmodel. Zie je dat zelf zo?

“Ik sta daar echt niet bij stil. Ik sprak onlangs met een 60-jarige dame over hoe ze in haar bedrijf was terecht gekomen. Ik was onder de indruk van haar verhaal en gaf de raad om dat meer te gebruiken en te vertellen. Hoor wie het zegt, was haar repliek. Ik zie mezelf niet als rolmodel, al ik ervaar de laatste tijd wel dat ik door sommigen zo word gezien. Het betekent dat ik toch iets bereikt heb!”