Voormalig topmanager Bessel Kok: “Het bedrijfsleven zit bomvol toeval en boordevol zelfoverschatting”

(©An Clapdorp/Ertsberg)

Minder powerpoints, meer intuïtie. En - zeker in de opstartfase van een bedrijf - meer aandacht voor een goede bedrijfscultuur en een harmonieus team dan voor de pure productstrategie. De managementfilosofie en aanpak van gewezen topmanager Bessel Kok - die onder meer Swift en Belgacom leidde - laten zich in enkele basisregels samenvatten. Een wat meer uitgebreide biografie (Chaos en Charisma) neemt ons nu mee doorheen het bijzonder kleurrijke leven van de Nederbelg, die intussen al bijna dertig jaar in Praag woont en werkt. “Managen moet vooral een intuïtief proces zijn.”

Hij is intussen 81, maar een oude dag in zijn luie zetel is nog altijd niet aan hem besteed. Bessel Kok zetelt vandaag nog steeds in een handvol raden van bestuur, fungeert als klankbord voor een beloftevolle Brusselse start-up en vliegt nog steeds de wereld rond om samen met onder meer EY en de Internationale Wielerunie een nieuw businessmodel voor de wielersport uit te tekenen.

In de jaren zeventig stond Kok mee aan de wieg van het internationale betalingssysteem Swift, dat enkele maanden geleden nog alle voorpagina’s haalde na de uitsluiting van de Russische banken. Van 1992 tot 1995 was hij CEO van Belgacom, tot de politiek hem daar naar de uitgang begeleidde. Het vervolg van zijn carrière speelde zich af in Tsjechië, Oekraïne en Rusland. Intussen is Bessel Kok ook al tien jaar bestuursvoorzitter van de succesvolle Quickstep-wielerploeg.

Bovenmenselijk genie

Kok maakte naam als een manager die zijn medewerkers evenveel vrijheid als verantwoordelijkheid gaf. En hij had nooit veel op met managers die zich bij voorkeur achter ingewikkelde presentaties verstoppen. “Ik beschouw managen haast als een intuïtief proces”, verklaart hij zich nader. “Ik heb nooit geloofd in een cultuur waarbij een haast bovenmenselijk genie aan de top van een onderneming beweert te weten wat er nu precies beslist en gedaan moet worden. Heel vaak blijkt achteraf dat dit soort zogenaamde genieën vooral op het juiste moment met het juiste product werd geconfronteerd. De zakenwereld en het bedrijfsleven zitten bomvol toeval. En boordevol zelfoverschatting.”

“Het is altijd mijn stijl geweest om iemand of een groep mensen in een bepaalde richting te proberen duwen, waarbij ik alle neuzen eerst ook in diezelfde richting probeerde te krijgen. Ik zie managen als een soort van coöperatief denkproces, en dat begint doorgaans bij het stellen van de juiste vragen. Waarna je mensen vervolgens ook de verantwoordelijkheid geeft om zelf de verdere uitvoering van dat proces in goede banen te leiden.” Bessel erkent grif dat het daarbij soms ook grondig fout kan lopen, maar dat risico moet je als manager dan ook durven te nemen. “Ik denk dat ik in mijn carrière als manager altijd behoorlijk ver ben gegaan in het loslaten.”

Medewerkers in de watten leggen

Meer dan wat ook was vooral een goede bedrijfscultuur in zijn ogen altijd een cruciaal onderdeel van een succesvolle zakelijke strategie. “Ik heb een bedrijf altijd vergeleken met een vlucht vogels: op een gegeven moment beslissen die - ogenschijnlijk samen - om plots een bepaalde richting uit te vliegen. Alsof ze op dat moment collectief beseffen dat het moment gekomen is om naar links of naar rechts uit te wijken. In een goed bedrijf werkt het ook zo: zowat alle medewerkers komen op een bepaald moment samen tot het besluit dat het beter is om die richting uit te gaan. Het is één van de belangrijkste taken van een CEO om ervoor te zorgen dat hij een bedrijfscultuur geïnstalleerd krijgt die dit ook mogelijk maakt.”

Met die bedrijfscultuur maakte Kok in de jaren zeventig en tachtig ook furore bij Swift, een start-up die in enkele jaren tijd uitgroeide tot één van de belangrijkste financiële dienstverleners ter wereld. Swift trok, onder impuls van Kok, na enkele jaren weg uit de Brusselse Noordrand en koos toen voor een soort van groene campus in de Brusselse rand. Met eigen zwembad, eigen kinderopvang, eigen tandarts, noem maar op. Uitgerekend op het moment dat alle grote bedrijven naar het Brusselse stadscentrum trokken en daar hun intrek namen in zielloze kantoorgebouwen.

Kok kreeg bakken kritiek over zich heen, maar besefte toen al dat getalenteerde medewerkers even zeldzaam als kostbaar zijn en dat je die dus maar beter in de watten legt. “Vandaag is Swift natuurlijk een gigantisch bedrijf, maar ooit zijn we gestart met vijf mensen, elk met een heel eigen achtergrond. Toen al begreep ik dat we eerst op zoek moesten naar een soort van gemeenschappelijk systeem dat voldoende verbindend was om van ons businessidee ook een echt bedrijf te maken.”

Valkuil voor start-ups

“De eerste weken hebben we vooral heel veel met elkaar gepraat, en stilaan zijn we dan ook de eerste functies gaan invullen”, vervolgt Bessel Kok zijn verhaal. “In zo’n beginfase moet de uitgangsvraag vooral zijn: wie heeft waarvoor talent? Je moet dan nog even wegblijven van de productdefiniëring, de mogelijke markt en van allerlei details. Een goede, homogene basis leggen en voldoende teamspirit opbouwen, is dan veel belangrijker. Ik heb het gevoel dat die fase nu al te vaak wordt overgeslagen.”

“Natuurlijk moet iemand de leiding nemen, maar in zo’n klein team moet je vooral ook los zien te komen van de specifieke achtergrond of expertise die de mensen hebben”, stelt Kok. “Het is overigens ook een misvatting dat een start-up altijd heel snel moet doorgroeien, dat heeft een Japanner me ooit uitgelegd. Je kan beter eerst op zoek gaan naar een brede consensus en pas daarna het hele bedrijfsmodel in detail uittekenen.”

“Ik zie te veel start-ups mislukken omdat het binnen het team aan harmonie ontbreekt. Technische expertise in een bepaald domein is uiteraard belangrijk, maar die harmonie is het échte fundament. Vele starters begaan de fout zich van bij het prille begin te eng op het product of de dienst te richten, terwijl ze intussen te weinig oog hebben voor de kwaliteit en diversiteit van hun team.”

Rekrutering in de trein

We leven in tijden waarin de meeste start-ups nog altijd relatief vlot aan financiering geraken. Soms te vlot, vinden sommigen. Daarmee is Bessel Kok het niet eens, al maakt hij wel een kanttekening. “Ik heb het gevoel dat er van investeerders uit soms te weinig aandacht uitgaat naar de fundering en de structuur van start-ups.”

“Er zijn helaas weinig cijfers terug te vinden over de hoeveelheid geld die daardoor ook verloren gaat in dat wereldje. Vaak niet zozeer door gebrekkige producten of door te weinig technologische innovatie, maar veeleer door een gebrek aan managementervaring bij starters. Al die investeringen in start-ups zorgen er helaas ook voor dat sommige al wat grotere bedrijven, die puur qua investering misschien een pak interessanter zijn, ook al eens in de kou blijven staan. Ook de start-upwereld - hoe populair ook - moet voldoen aan een aantal basisregels. Goed management valt of staat ook met de kwaliteit van de medewerkers die je een groot deel van de verantwoordelijkheid toebedeelt.”

Kok plaats in dat opzicht ook de nodige vraagtekens bij het belang dat heel wat bedrijven anno 2022 nog altijd hechten aan een curriculum vitae. “Alleen het idee al dat mensen die er echt toe doen zo’n cv helemaal zouden lezen: kandidaat x heeft in 1998 dat gedaan en is in 2003 naar dat bedrijf vertrokken. Geloof me vrij: geen kat leest dat allemaal. Zelf heb ik mijn medewerkers altijd intuïtief gekozen. Maar wél steeds in functie van het systeem waarbinnen ze moesten passen en meedraaien. Om dat uit te vissen, moet je geen cv’s lezen, maar hen de juiste vragen stellen.”

“Ik herinner me dat ik drie mensen, die achteraf stuk voor stuk decennialang bij Swift hebben meegedraaid, nog gerekruteerd heb in de trein van Brussel naar Parijs. Tot op vandaag sta ik zeer wantrouwig tegen die vaak duurbetaalde headhunters met al hun testen, rapporten en scores. Uiteraard heb ook ik me soms vergist in mensen, maar dat doen headhunters net zo goed”, aldus Kok.