“Je constant bijscholen voelt bijna aan als een fulltime job. We zitten met een generatie die daar nooit voor gemotiveerd is geweest”

Technologiegoeroe en nexxworks-oprichter Peter Hinssen heeft altijd al een bijzondere fascinatie gehad voor het werk van de toekomst en de toekomst van werken. En vooral hoe bdrijf, mens en maatschappij zich daar vandaag moeten op voorbereiden. Bijvoorbeeld door ons onderwijssysteem beter af te stemmen op de noden op de arbeidsmarkt van morgen. Een noodzakelijke denkoefening waar Belgische beleidsmakers en bedrijfsleiders volgens Hinssen nog te weinig van wakker liggen. “We spreken altijd maar over de toekomst maar lijken niet te beseffen dat die vandaag al begonnen is”, waarschuwt hij. “Ik denk dat we stilaan in een gevaarlijke situatie belanden dat we de tijd niet meer gaan hebben om er nog iets aan te doen. Als ik kijk hoe ons land er momenteel voorstaat, kan ik alleen maar concluderen dat het vijf na twaalf is.”

‘In the future of work it's jobs, not people, that will become redundant’, lezen we in een blogpost van het World Economic Forum over de ‘reskilling revolution’. Peter Hinssen knikt. “In het komende decennium wordt reskilling voor veel organisaties dé grootste uitdaging. Niet alleen blijkt het ontzettend moeilijk om talent aan te trekken en te behouden, je hebt ook een hele grote groep mensen die vandaag niet meer over de juiste skills beschikken voor het werk van morgen.”

“Uiteindelijk is elke organisatie een collectief van talenten die samen iets proberen te realiseren. En net daar wringt het schoentje, in de wetenschap dat de vereiste talenten danig aan het veranderen zijn.”

De nieuwe realiteit

Het brengt ons automatisch bij de discussie rond levenslang leren. Hinssen noemt het ‘de nieuwe realiteit’. “Onze ouders hebben nog het naïeve idee dat leren tot je 21ste je genoeg bagage geeft tot je pensioen. Terwijl de nood aan lifelong learning nog nooit zo groot was. Maar het is veel meer dan dat: je moet er ook voor zorgen dat de juiste mix van competenties binnen je organisatie aanwezig is.”

“We zitten met automatisering, met job displacement en met een totaal nieuwe set van werkrollen en -verantwoordelijkheden waar bedrijven niet de juiste mensen voor vinden. Bepaalde bedrijven en regio’s zetten nu reeds in op reskilling, wat een slimme zet is, want ik denk dat het de komende jaren een belangrijke differentiator wordt.”

“Het is één van de dingen die vaak in het bakje van HR belanden en die zijn daar absoluut niet klaar voor”, windt Hinssen er geen doekjes om. “Ik zeg soms al lachend dat de rotjob van de afgelopen 10 jaar die van Chief Information Officer was. Zij waren altijd de kop van jut. Terwijl de buitenwereld het heeft over zelfrijdende auto’s en algoritmes, waren de IT-managers bezig met het upgraden van SharePoint. De laatste tijd zie ik heel veel blije CIO’s rondhuppelen omdat ze het stokje van worst job kunnen doorgeven aan de collega’s van HR.”

Medelijden met HR

Hinssen vergelijkt het met marketing dat de voorbije tien jaar door de digitalisering een onwaarschijnlijke metamorfose onderging. “Bedrijven maakten een enorme inhaalbeweging door massaal te gaan investeren in marketing automation tools. Daar waar marketeers tien jaar geleden vooral moesten vertrouwen op hun buikgevoel.”

Hetzelfde ziet hij nu gebeuren op de HR-afdeling. “Ik heb bijna medelijden als ik zie met wat voor tools ze daar vandaag nog altijd werken. Dat is echt intriest. Het doet mij denken aan de marketingdepartementen van tien jaar geleden”, is de techexpert scherp. “Ik zie veel HR-afdelingen die met een draak van een ERP-systeem, bijna 20ste eeuws, moeten werken. Totaal niet meer aangepast aan de realiteit van vandaag. Die tooling moet dus dringend veranderen, meer data driven zijn. Met de data die beschikbaar is, zou HR zeer nuttige inzichten kunnen verwerven: weten wie met welke collega problemen heeft of welke werknemer niet goed in zijn vel zit. Maar dat is vandaag totaal niet geweten, terwijl die informatie wel voorhanden is.”

Nieuwe tijden, nieuwe organisatievormen

“Laat ons zeggen dat het in de afgelopen 10 jaar over marketing en de klant ging en dat de focus in het komende decennium komt te liggen op organisaties en werk”, gaat Peter Hinssen door. “Bedrijven moeten meer begrijpen wat er allemaal gebeurt, een beter inzicht krijgen in werknemers, meer technologie durven inzetten en gaan automatiseren. Het is niet zo van ‘we smijten daar wat tools tegenaan en het zal wel lukken’. Er is veel meer nodig dan louter het implementeren van nieuwe technologie. Het gaat eveneens over nieuwe organisatievormen, over leiderschap.”

Het evolueren naar hedendaagse organisatievormen is voor de meest bedrijven echter geen evidentie. Logisch, weet Peter Hinssen. “Omdat we daar te weinig ervaring mee hebben, er is geen houvast. Je ziet dan dat mensen na enkele radicale experimenten die niet het verhoopte resultaat halen, zoals Zappos, meteen concluderen: ‘zie je wel dat het niet werkt’. Zelf ben daar ik iets genuanceerder in, maar het is een feit dat veel organisaties er volop mee worstelen.”

Hét gespreksonderwerp bij Google

De Belgische technologiegoeroe, die zoals bekend heel veel tijd spendeert bij internationale corporates die aan het nadenken zijn over verandering en innovatie, vertelt hoe hij dezelfde worstelingen nu ziet opduiken bij grote scale-ups. “Van zodra techbedrijven beginnen groeien, kampen zij met identieke problemen. Het is een shared concern”, zegt hij. “Bij Google is er vandaag slechts één gespreksonderwerp en dat is psychological safety. Je komt bij Google en het gaat nergens anders over. Best grappig, als je weet dat psychological safety slaat op hoe je een organisatie zodanig bouwt dat mensen nog open minded zijn om te experimenteren. De prachtige verhalen over de beginjaren van Google waarbij je op vrijdag 20% van je tijd mocht doen wat je wou, behoren tot het verleden. Nu is het bedrijf in een gigantische kramp geschoten: hoe zorgen we ervoor dat mensen nog altijd durven proberen, durven experimenteren en dus ook durven falen?”

Cognitieve diversiteit

“Een tweede element dat we vaak terugzien tijdens onze buitenlandse innovatietours - en daarin staan we in België echt nog niet ver - is de dimensie van alles wat te maken heeft met cognitive diversity. Wanneer de psychologische veiligheid in een team groot is, durven mensen meer risico’s nemen en meer creatieve ideeën aanbrengen. Wat uitermate belangrijk is. Maar zet allemaal 50-jarige mannen die naar dezelfde school zijn gegaan in een kamer, en er zullen heel weinig diverse ideeën uitkomen.”

“Bij cognitieve diversiteit ga je niet kijken naar geslacht of afkomst, wel naar het feit of mensen verschillende cognitieve patronen hebben en of je die diversiteit kan gaan gebruiken om verschillende ideeën te gaan stimuleren. En dat blijkt veel moeilijker te zijn.”

Generatieclash op de werkvloer

In de wetenschap dat we allemaal langer zullen moeten werken, valt het met quasi zekerheid te voorspellen dat we op de werkvloer afstevenen op een clash van generaties - en dus ook van waarden. “Je krijgt inderdaad te maken met verschillende generaties binnen eenzelfde bedrijf, waaronder een generatie van digital natives, jongeren die opgegroeid zijn in een netwerkcultuur. Het is een generatie die veel minder hiërarchisch denkt maar veel meer in termen van persoonlijke impact, soms op het egoïstische af”, weet Hinssen.

“Naast het het afzwakken van het puur hiërarchisch denken ten voordele van het netwerkdenken, moet je ook nog psychological safety inbouwen in een wereld die snel evolueert én daarbovenop investeren in tooling. Als je dat allemaal optelt, begin ik te begrijpen waarom die IT’ers zo opgelucht zijn dat niet langer alle ogen op hen gericht zijn. Ga er maar aan staan!”

Open-mindedness als slimme specialisatie

Volgens Didier Ongenae, CEO van Microsoft Belgium, zullen we in toekomst minder nood hebben aan hyperspecialisten en meer aan hypergeneralisten: mensen die het grotere plaatje zien binnen een bedrijf. “Waar ik persoonlijk nog meer in geloof, is dat er een enorme leverage gaat komen voor mensen die een analytisch vermogen hebben, die verbanden kunnen leggen, die snel patronen zien”, stelt Hinssen. “Maar is dat dan een specialisatie? Eerder een algemene skillset, denk ik.”

“Als je dan een Gauss-curve neemt met links de ultra creatievelingen en rechts de super analytici, dan zie ik op de arbeidsmarkt toch vooral mensen instromen die in het midden zitten: niet bijzonder creatief, niet bijzonder analytisch, Terwijl we nu juist die extremen gaan moeten voeden, omdat je in de toekomst zowel creatieve als analytische geesten nodig zal hebben. Misschien is het minder een specialisatie in een richting of vakgebied, en gaat het meer over mensen die voldoende leergierig en open minded zijn om te reskillen. Want naast de capaciteit, moet ook de bereidheid er zijn.”

Je zou open-mindedness kunnen omschrijven als een slimme specialisatie in een steeds veranderende context. “Het is allesbehalve evident om constant alert en open minded te blijven, zoiets kost heel veel moeite. Je constant bijscholen, voelt bijna aan als een fulltime job. We zitten met een generatie op de arbeidsmarkt die daar nooit voor opgeleid, getraind of gemotiveerd is geweest. Diezelfde mensen krijgen nu ineens te horen: ‘het was mooi voor de afgelopen 25 jaar, maar vanaf vandaag moet je vooral wendbaar zijn’. Dat is niet simpel. Het is niet langer leren om te werken naar werken om te leren.”

In het vasthouden aan rollen en patronen zit volgens Hinssen al een deel van het probleem. “Heel veel mensen worden enthousiast over verandering en wendbaarheid. Tot ze plots geen baas meer hebben, dan is hun eerste reactie vaak: ‘wie gaat nu mijn verlof goedkeuren’. Dat komt omdat wij vastzitten in patronen en mechanismen die ons niet toelaten om het op een andere manier te doen. Maar nogmaals, de fundamentele transformatie van hoe we werken, is een gedeelde verantwoordelijkheid.”

De negatieve connotatie van entrepreneurship

Als de toekomst van werk ter sprake komt, kan je niet om intrapreneurship heen. Is dat iets wat bedrijven nog veel meer moeten gaan stimuleren bij hun werknemers, willen ze die innovatiecultuur succesvol geïmplementeerd krijgen? Hinssen knikt gedecideerd. “Ik denk wel dat we dringend een nieuwe naam moeten verzinnen, want als je vandaag intrapreneur zegt, ziet iedereen dat als een vergaarbak van sukkelaars die te veel vasthouden aan hun paycheck en niet buiten het bedrijf durven of kunnen ondernemen. Zo wordt er vaak ten onrechte over die mensen gedacht.”

Hij neemt ons mee naar de States waar Amazon een traditionele speler als Walmart, nog steeds de grootste retailer op de planeet, ontzettend veel pijn heeft gedaan. “Ineens zie je die retailreus, die keihard tegen het canvas is gemept, weer rechtkrabbelen en de rug rechten. Wij hebben dat twee jaar lang van nabij mogen volgen. Het is prachtig hoe je bij Walmart een generatie leiders ziet opstaan die verantwoordelijkheid oppakken, de e-commerce uitbouwen, winkels transformeren. Zij beseffen zeer goed dat het niet meer kan zoals vroeger, maar dan is het zeer indrukwekkend om als buitenstaander vanop de eerste rij te mogen aanschouwen hoe bepaalde mensen alle nieuwste technologieën gaan leveragen op de kracht en schaal van ‘s werelds grootste retailer. Als je dat vergelijkt met een aantal e-commerce bedrijven die constant achter geld zitten te jagen en proberen hun hoofd boven het maaiveld uit te steken, dan zou ik liever die intrapreneur bij Walmart zijn die wel over de mogelijkheden beschikt om het verschil te maken.”

Maak plaats voor de nieuwe generatie leiders

“Na de hype rond de big tech disruptors krijg je een generatie nieuwe leiders die binnen bestaande organisaties haar stempel gaat drukken. Bedrijven zullen moeten leren die nieuwe leidersfiguren te identificeren, hen nadien ook te voeden en voldoende ruimte te geven. En zeker niet in die vergaarbak van de overschot steken. Intrapreneurs hebben te lang gediend als tweederangsondernemers.”

“Het is dus belangrijk dat bedrijven over een goede radar beschikken, om uit de instroom op de arbeidsmarkt die mensen te filteren die wel over de juiste capaciteiten beschikken, die risico’s durven te nemen en geen zin hebben om aan incrementele innovatie te doen maar des te meer aan radicale, disruptieve innovatie. Dat is het leadership talent dat bedrijven de komende jaren nodig gaan hebben om het verschil te blijven maken. Maar dan zal men toch een andere bril naar de eigen organisatie moeten kijken.”

Belangrijk aandachtspunt, volgens Hinssen, is dat bedrijven het intrapreneurship echt binnen hun corebusiness introduceren. “Het is de enige manier om naar vernieuwing te gaan. Je moet zorgen dat je vooral gaat werken op waar je als bedrijf kan schalen. Er zijn nog te veel organisaties die dat intrapreneurship als iets apart zien, omdat ze denken dat het binnen de klassieke structuur niet gaat lukken. Maar als je dat soort dingen te veel isoleert, dan gebeurt daar vaak helemaal niks mee.”

Overhyping van de start-upcultuur

De werknemers van morgen, beter bekend als Generatie Z, barsten naar verluidt van ondernemerszin. Ze dromen al op jonge leeftijd van een eigen onderneming, eerder dan dat ze aan de slag willen gaan bij een of andere werkgever. “Kan best zijn maar stelt Hinssen. “Begrijp me niet verkeerd, ik vind het fantastisch wat er tegenwoordig allemaal gebeurt, want vroeger bestonden die start-ups helemaal niet. Als je 20 jaar geleden aan een Vlerick-student vroeg wie hij wou worden, kreeg je steevast als antwoord: Jack Welch, de voormalige CEO van General Electric. Terwijl nu iedereen ervan droomt om de volgende Elon Musk te zijn.”

“Maar anderzijds moeten we kunnen toegeven dat er vandaag gigantisch veel start-ups zijn. De overgrote meerderheid daarvan gaat failliet, dat is gewoon een wetmatigheid. Je kan dan zeggen: ik heb het tenminste geprobeerd en het was leerrijk. Maar laten we ook aandacht hebben voor die nieuwe generatie leiders met evenveel ondernemerszin en innovatiehonger die dan bij Barco, Proximus of Colruyt dingen mogen gaan doen waar ze bij een start-up nooit hadden kunnen van dromen. En daar ook de erkenning voor krijgen, waardoor het rolmodellen worden. Het is een generatie die we deels gaan moeten kweken, door hen andere mogelijkheden en mechanismen aan te reiken dan deze die vandaag voorhanden zijn.”

Troeven van kmo’s blijven onderbenut

Het projectmatig werken neemt de laatste jaren een hoge vlucht, maar Peter Hinssen heeft zo zijn bedenkingen. “Walter De Brouwer (Belgisch serie-ondernemer in Silicon Valley; nvdr) heeft daar een heel goede term voor: ‘the pyjama nation’. We zitten allemaal thuis in onze pyjama te werken als freelancer. Dat aantal zal sowieso nog stijgen, maar aan de andere kant heb je soms organisaties nodig die een bepaalde manier van werken hanteren en een zekere structuur nodig hebben. Dat je bol.com niet gaat runnen zoals een Bpost is ergens logisch, maar je gaat het ook niet louter op freelancers kunnen doen.”

Het is vandaag, in disruptieve tijden, niet altijd een cadeau om een groot bedrijf te zijn, merkt Hinssen op. “Op het einde van het 20ste eeuw was dat wel nog zo, maar nu gaat het in de eerste plaats om wendbaarheid.” Betekent dat dan dat kmo’s in het voordeel zijn? “Ja, dat denk ik wel. De mogelijkheid om de wendbaarheid van een kleine organisatie te gebruiken op de schaal van een grote organisatie, is een heel goede hefboom. Maar dan zie je dat een aantal kmo’s net het omgekeerde doen: ze nemen alle trucs over van de grote bedrijven en maken veel te weinig gebruik van het feit dat ze effectief nog klein en wendbaar zijn.”

“Ik denk dat we na de hype rond start-ups eens moeten kijken naar organisaties die zichzelf wendbaar maken en heruitvinden. Daar heb ik persoonlijk meer respect voor dan wanneer iemand helemaal van nul begint.”

Het is vijf na twaalf

De positie van België in een wereld waarin alles snel verandert, dwingt Hinssen tot enig pessimisme. “Voor een stuk heeft dat te maken met het feit dat wij redelijk traag zijn om dingen op te pikken. Dat zit ingebakken in onze volksaard, we kunnen daar weinig aan doen.”

“Premier Michel liet berekenen dat tegen 2030 in ons land 700.00 jobs zullen verdwijnen, wat hij meteen relativeerde door erop te wijzen dat er volgens datzelfde rapport ook 750.000 ‘nieuwe’ jobs gecreëerd gaan worden. Maar wat als die nieuwe jobs er niet komen, omdat we ons onderwijs niet hebben aangepast aan de arbeidsmarkt van morgen? Of die nieuwe jobs gaan naar Indiërs of Chinezen, net zoals e-commerce een verloren strijd was met Nederland. Dan zitten we wel met een dik probleem.”

“De uitspraak van Ginni Rometty, de CEO van IBM, zegt het allemaal: 'Er zal misschien maar 10% van de jobs verdwijnen, maar er gaat 100% veranderen'. Doordat we ons in België druk maken over cijfertjes na de komma, zien we grotere plaatje niet. Dat we het onderwijs dringend moeten aanpassen en die nieuwe jobs hier houden, daar zijn we veel te weinig mee bezig. Het zijn zaken die we veel te laat opmerken en als onze frank eindelijk valt, is het doorgaans te laat om daar nog iets aan te doen. Ik denk dat we stilaan in een gevaarlijke situatie belanden dat we de tijd niet meer gaan hebben. Het is vijf na twaalf.”

Onderwijs als verkiezingsthema

We spreken altijd maar over de toekomst maar lijken niet te beseffen dat die vandaag al begint, stelt Hinssen. “We zien toch duidelijk dat het onderwijssysteem zoals we het nu kennen helemaal vastzit. Het rare is dat iedereen weet dat er iets moet veranderen, en je toch quasi niks ziet gebeuren. We mogen de onderwijsmensen daar ook niet mee blijven opzadelen, het is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. Er moet een maatschappelijk debat gevoerd worden.”

“Hoe fantastisch zou het bijvoorbeeld niet zijn, mochten we van onderwijs hét verkiezingsthema maken?! En het dan niet hebben over the shit of yesterday, maar enkel toekomstgericht denken.”

“Het is tegenwoordig ‘bon ton’ om te pleiten voor levenslang leren. Maar hoeveel jongeren zijn er die op het moment dat ze hun diploma op zak steken echt goesting hebben om het allemaal nog eens over te doen”, vraagt Hinssen zich luidop af. “Terwijl het net die nieuwsgierigheid om bij te leren is die we bij jongeren meer moeten gaan aanwakkeren.” Food for thought, dat we allemaal voorgeschoteld krijgen.