“Mensen die niet vertrouwd waren met thuiswerken, hebben tijdens de crisis de slechts mogelijke versie ervaren. Alsof ze leerden autorijden in een aftandse roestbak”

Digitale nomaden keken wellicht met een Mitterand-houding van ‘et alors’ naar het remote werken dat van de ene op de andere dag standaard werd. Maar niet alle bedrijven (en medewerkers) hadden het daar even gemakkelijk mee. Daarom schreef Koen Blanquart, zelf een digitale nomade van het eerste uur, het boek ‘Thuisvoordeel’ over de werkplek van morgen die hoe dan ook plaatsonafhankelijk en transnationaal is.

Internationale Belg en zelfstandig managementconsultant Koen Blanquart woont en werkt al tien jaar in de VS. “De laatste vijf à zes jaar zonder vaste werklocatie, dus je kan me echt een digitale nomade noemen”, vertelt hij. “Vooral vanuit een hevige Wanderlust, de goesting om te reizen en onderweg te zijn. Daarom zeg ik ook tegen mijn klanten en opdrachtgevers dat alles wat ik strikt genomen niet bij hen op kantoor moet doen, zal doen op de plaats die mij het beste uitkomt.”

“Door die benadering ben ik vrij snel in de – toch wel grote – community van digitale nomaden terechtgekomen en ben ik er onderzoek naar beginnen doen met het oog op een boek: wie zijn ze en wat drijft hen? Die research had ik nét af toen COVID op ons pad kwam en ik zag hoe moeilijk bedrijven het hadden om thuiswerk te organiseren en werknemers gelukkig te houden.”

“Dus heb ik de insteek aangepast en ben ik vanuit die optiek opnieuw aan mijn boek begonnen: wat kunnen bedrijven meenemen van digitale nomaden, voor wie plaatsonafhankelijk werken een tweede natuur is? Hoe kunnen ze hun werkplek nomadisch of transnationaal inrichten en hun mensen de optimale work-life balance bieden?”

Na 24 uur alweer file

“Tot voor COVID werd thuiswerk in Vlaanderen als een soort beloning gezien, waarbij vooral goede en betrouwbare werknemers thuis mochten werken. De pandemie heeft dat gedemocratiseerd en dat is een goede zaak: iedereen mocht het voortaan. Anderzijds kwam meteen ook een grote frustratie naar boven: de vaak urenlange videocalls die remote werken niet deden aanvoelen als vrijheid, maar als verplicht en altijd beschikbaar zijn, ongeacht kinderen die thuisonderwijs kregen, luidruchtige huisdieren, verbouwingswerken bij de buren, enzovoort.”

“Met andere woorden: heel veel mensen die niet vertrouwd waren met thuiswerken, hebben door COVID de slechts mogelijke versie ervan ervaren. Alsof ze leerden autorijden in een aftandse tweedehandse roestbak. Met als gevolg dat amper 24 uur na de eerste lockdown de files rond Brussel al terug waren: iedereen wilde weer naar kantoor.”

Geen wettelijk kader voor afgewerkte projecten

Dat hybride werken niettemin een blijver is, daarover bestaat geen discussie meer: de voordelen zijn te groot. Ook in het kader van de war on talent: mensen vinden op locaties waar je vroeger als bedrijf omwille van de afstand geen kans maakte. Zelfs in een andere tijdzone in het buitenland. De vraag is echter in hoeverre de geesten bij bedrijfsleiders al gerijpt zijn. “Zijn ze er operationeel klaar voor? Absoluut”, beaamt Koen Blanquart. “Zijn hun bedrijfsprocessen genoeg georganiseerd om het te doen? Absoluut niet.”

“Je ziet dat ook aan de discussie die vandaag wordt gevoerd: die gaat bijna exclusief over het aantal dagen dat thuis mag gewerkt worden, in plaats van over essentiële zaken. Zoals: hoe gaan we ons bedrijf herorganiseren om een optimale work-life balance mogelijk te maken? Hoe zorgen we ervoor dat we toch voldoende on-site momenten hebben om maximale output van creativiteit te garanderen? Dat kader ontbreekt nog volledig. Nochtans moet je dat eerst helder hebben als je het over aantal aantal dagen wil hebben. Dat laatste is met andere woorden niet de vraag, maar het antwoord. En de vraag is: hoe gaan we ons organiseren om work-life balance én bedrijfsrendement te optimaliseren?”

“Toegegeven, gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want je kan wel verkondigen dat er voortaan alleen in afgewerkte projecten en niet in gepresteerde uren moet gerekend worden, maar je kan dat niet opleggen omdat er geen wettelijk kader voor bestaat: de loonakkoorden zijn nu eenmaal op aantal uren gebaseerd, en in de huidige tewerkstellingsovereenkomst is de plaats van arbeid een heel duidelijk bepaald element. Dat is heel jammer: veel bedrijven die operationeel klaar zijn en die willen overschakelen op hybride werken, botsen tegen dat wetgevend kader – zowel in België als het buitenland. En dat terwijl dat de enige weg voor bedrijven is: asynchroon denken, in termen van output, en wat daarbij van elke medewerker verwacht wordt.”

Weg met het butts-in-seats-management

Een andere botsing lijkt in de maak tussen werknemers van een bedrijf die voortaan 100 procent willen thuiswerken en andere die 100 procent naar kantoor willen komen omdat ze niet aarden in een thuissituatie. “Dat zal absoluut geen botsing zijn. Ten eerste moeten we het onderscheid maken tussen thuiswerken en remote werken”, nuanceert Koen Blanquart. “Mensen die pakweg de rit van Kortrijk van Brussel niet meer willen maken, maar ook niet op hun appartement willen zitten, kunnen altijd terecht in perfect uitgeruste co-working spaces – we moeten het dus eerder zien als locatie-onafhankelijkheid.”

“Ten tweede mogen we werknemers niet onderschatten: de meeste weten heel goed waar ze de hoogste productiviteit halen. Laat ze dan ook die vrijheid om daar te werken. Ken je dat mopje van de baas die tegen de werknemer vraagt of die morgen naar kantoor komt? Zijn antwoord: ‘nee, want ik moet werk gedaan krijgen’. Snap je? Voor velen is een kantooromgeving een plaats waar ze naartoe gaan om gestoord te worden in hun werk. Dat bedoel ik niet negatief, want via die interacties kunnen dingen gerealiseerd worden. Maar sommigen aarden daar minder in. Dat is iets waar bedrijven zich zullen moeten herorganiseren: waar op kantoor kan en wil men gestoord worden, en waar kan men ongestoord geconcentreerd werken?”

“Op die manier kan je naar een werkbare hybride manier komen. Maar wat absoluut een slecht idee is, is de hybride meeting, waarbij een aantal medewerkers fysiek in een kantoorruimte zit en de rest online deelneemt: dat is het slechtste van beide werelden samenbrengen, waarbij de remote groep altijd in het nadeel zal zijn. Geen body language die ze kunnen lezen, grapjes waar ze niet op kunnen inpikken, minder gemakkelijk aan het woord komen … In dit opzicht is het een absolute must dat mensen op gezette tijden nog fysiek samenkomen.”

Al het bovenstaande vraagt wel een nieuwe manier van managen, waarbij de werkgever bij iedereen de nood inziet en aanvoelt van meer fysiek dan wel remote werken, om zo voor iedereen tot de best mogelijke work-life balance te komen.

“Weg met het butts-in-seats-management”, roept Koen Blanquart op tot besluit, “waarbij alleen telt hoeveel stoelen op kantoor bezet zijn en iedereen de indruk wekt druk bezig te zijn, wat niet altijd het geval is. Er is nood aan nieuw management, dat bovendien oog heeft voor het mentale welzijn van de mensen. Dat zal een andere aanpak vereisen: medewerkers vragen om te praten waar ze mee bezig zijn en over piekeren, en vooral: een kader creëren waarbinnen ze dat durven.”