“Er is één overheersende factor die cruciaal is voor zakelijke groei: talent beter laten worden”

Olivier Lambert

‘Wat heb je vandaag geleerd?’ Het staat in koeien van letters op de muur in de kantoren van Cevora. Directeur Olivier Lambert en Andras Vandersteen, sales director bij de digitale onderneming Lunar Group, zijn er allebei van doordrongen dat leren dé sleutel is voor zakelijke groei. Niet technologie geeft ondernemingen een voorsprong, wel de snelheid en de wendbaarheid waarmee hun mensen zich aanpassen aan de verschroeiende vooruitgang. “Een leercultuur die de nieuwsgierigheid continu blijft voeden, is de beste garantie is voor duurzame zakelijke groei. Mensen opleiden, is waarde creëren.”

De Lunar Group bouwt digitale producten: platformen, applicaties, … “Onze wereld staat geen seconde meer stil, nergens gaat de verandering zo snel”, benadrukt Andras Vandersteen. “Zakelijke groei staat of valt met voorop lopen. Wij zitten constant in pitchmodus, we moeten voor nieuwe klanten en projecten bijna altijd opboksen tegen drie of vier concurrenten.”

“Ons onderscheidend vermogen hangt daarbij niet af van onze technologie. We kunnen top zijn in één technologie, maar wat zijn we daarmee als die ene technologie morgen ingehaald wordt door een andere, nieuwere technologie? Nee, in onze sector maak je het verschil met je team. Er is één overheersende factor die cruciaal is voor onze zakelijke groei: talent beter laten worden”, aldus Vandersteen.

Digital Darwinism

“Leren is niet zomaar slimmer worden. Het is waarde creëren”, zegt Olivier Lambert, een veteraan in de wereld van de opleidingen en vormingen. “Ik ben gefascineerd door het fenomeen van digital Darwinism. Dat wil zeggen dat de wereld rondom ons zo snel verandert dat het tempo van de verandering het aanpassingsvermogen van veel mensen en bedrijven overtreft.”

“De overlevers zijn niet de slimste of de grootste bedrijven, wel de bedrijven die zich het best weten aan te passen aan die opeenvolgende, razendsnelle veranderingen. Net zoals in de natuur dus. Digitale competenties gaan daarom niet alleen over technologische skills, maar ook – misschien zelfs nog meer – over cognitieve skills. Leren aanpassen. Leren leren.”

“Het is niet onze rol als opleidings- en vormingsinstituut om mensen en bedrijven voor élke nieuwe technologie klaar te stomen. Dat zou onbegonnen werk zijn, daarvoor gaat de technologische omwenteling veel te snel. Wat we wél kunnen doen, is ondernemingen en hun werknemers helpen om zich telkens aan te passen aan die nieuwe realiteit.”

“Wij kunnen hen helpen om een leercultuur te bouwen, waar mensen voortdurend worden geïnspireerd en gestimuleerd om te blijven leren. Een cultuur die de nieuwsgierigheid continu blijft voeden. Ik geloof dat zo’n cultuur de beste garantie is voor duurzame zakelijke groei.”

“100% akkoord”, vult Vandersteen aan. “Je zal nooit gearriveerd zijn, je zal je veld nooit helemaal kennen. Dat is ook niet erg. Als je dat besef omarmt, heb je de juiste mindset om je te blijven aanpassen aan verandering. Juniorprofielen beginnen bij ons met een zeer beperkte kennis, want ook universiteiten en hogescholen kunnen het tempo van de verandering niet bijhouden. De snelste groeiers zijn de jonge talenten die het hongerigst zijn om nieuwe dingen te blijven leren. Eeuwig student blijven dat is dé grote uitdaging vandaag. Wie dat begrepen heeft, zal het verst komen.”

Opleidingen vieren en belonen

Hoe vul je dat nu concreet in? Hoe moedig je werknemers aan om voortdurend te blijven leren? “We gaan vaak naar evenementen om mee te zijn met nieuwe technologische trends en evoluties. Daarnaast hebben we ook een opleidingsbudget van 1000 euro per werknemer. Iedereen vult dat volledig zelf in en heeft daar volledige vrijheid in”, verduidelijkt Vandersteen.

“We hebben een moonbase, een plek waar onze mensen echt of virtueel samenkomen om hun bevindingen en ervaringen met elkaar te delen. We hebben erg uiteenlopende profielen en competenties in huis: front end developers, back end developers, strategen, designers, … Hun skills en hun interesses liggen vaak ver uiteen. Daarom is wat ze van elkaar leren niet het allerbelangrijkste, maar wel dat ze elkaar inspireren om te leren.”

“Als iemand hier een opleiding volgt, dan vieren we dat. Soms offeren onze mensen weken of maanden aan een stuk één of meerdere van hun vrije avonden op om een opleiding te volgen. Een opleiding die niet alleen henzelf, maar ook hun collega’s én onze onderneming slimmer en sterker maakt. Dat mag je toch vieren? Dat moét je zelfs vieren.”

“We koppelen daar ook beloningen aan”, gaat Vandersteen verder. “We willen iedereen het signaal geven dat we leren belangrijk en noodzakelijk vinden, op alle niveaus in de onderneming en voor eender welke functie. En we willen een spillover-effect creëren, waarbij mensen elkaar inspireren om ook eens in dat bad te gaan zitten.”

Lambert heeft nog een tip voor leidinggevenden. “De belangrijkste vraag die je aan je medewerkers kan stellen is: ‘Wat heb je geleerd?’ Nu stellen de meeste leidinggevenden die vraag nooit, of één keer per jaar tijdens het verplichte evaluatiegesprek. Probeer ze elke maand te stellen, of na elk project. En stel ze ook aan jezelf. Vraag jezelf na elke werkdag af wat je geleerd hebt. Het is maar door daarbij stil te staan dat je beseft hoeveel je eigenlijk bijleert. We zijn allemaal de hele dag door aan het leren, maar we beseffen dat te weinig. Dat besef dat is de sterkste pijler van een sterke leercultuur.”

Tunnelvisie bestrijden

Lead by example, het is belangrijk om een cultuur te vormen en te veranderen. Hoe leren Lambert en Vandersteen zélf? “Ik had twee belangrijke leerbronnen die eruit springen: de conferenties die ik bezoek en de boeken die ik lees”, vertelt Lambert. “De laatste jaren zijn daar podcasts bijgekomen. Ik ben overtuigd geraakt dat audio dé bron van de toekomst is. Geen beter instrument dan de stem om kennis te delen en door te geven. Dat is altijd al zo geweest, maar dankzij podcasts bereikt die stem een veel groter publiek.”

Ook Vandersteen is een grote fan van podcasts. “Ik zit vaak in de auto tussen Brugge, waar ik woon, en Antwerpen, waar het hoofdkwartier van Lunar is. Ik gebruik die reistijd altijd om naar podcasts te luisteren. Die kunnen gaan over technologie, over web3 bijvoorbeeld, maar evengoed over persoonlijke groei en leiderschap. Hoe verwerk je stressvolle dagen? Hoe stuur je mensen aan? Hoe creëer je een sfeer en een cultuur waarin mensen iets willen doen voor the greater good?”

“Ik vind het belangrijk om af en toe uit te zoomen en mijn verhaal scherp te stellen. Je gaat en gaat en gaat maar, je wordt helemaal opgeslorpt door je eigen job en je eigen onderneming. Dan is tunnelvisie een gevaar. Die podcasts in de auto houden me scherp, ze leren me wat in de wereld rondom ons beweegt”, vertelt Vandersteen.

“In mijn rol moet ik nieuwe trends detecteren en nieuwe opportuniteiten op de markt spotten, en die terugkoppelen naar mijn team. Onze zakelijke groei hangt af van de mate waarin we voorop blijven lopen. Ik kan mijn rol alleen invullen als ik zelf continu blijf leren.”

Lambert staat al vijf jaar aan het hoofd van Cevora. Hij ziet hoe steeds meer bedrijven inzien, hoe belangrijk levenslang leren en een sterke leercultuur zijn voor hun zakelijke groei. “Cevora verenigt 60.000 bedrijven, vooral kmo’s, en 500.000 bedienden.”

“Het zijn de sociale partners, de werkgevers en de vakbonden, die samen hun schouders zetten onder onze opleidingen en vormingen. Het is geen geheim dat de sociale partners in dit land hun onenigheden hebben en zeker in de huidige economische context steeds moeilijker akkoorden sluiten. Maar over het belang van leren zitten ze op één lijn en investeren ze eensgezind. Dat zegt veel, toch?”