Ann-Sophie Deprez en Katrijn Steenbeke
De fusie van de gemeente en het OCMW van Heist-op-den-Berg tot Lokaal Bestuur klonk gemakkelijker dan het in werkelijkheid was: het bleek een hele uitdaging om de verschillende culturen en uiteenlopende visies op leiderschap te doen matchen. Het lokaal bestuur klopte daarom aan bij marbl, dat voluit inzet op corporate positivity, een evidence based organisatiemodel gebaseerd op de positieve psychologie. Halverwege het vierjarige traject geeft Lokaal Bestuur graag een stand van zaken.
Tot enkele jaren geleden waren de gemeente en het OCMW van Heist-op-den-Berg twee aparte organisaties, tot beslist werd om functioneel te gaan samenwerken. “We gingen meteen aan de slag met een organigram”, vertelt Ann Ponnet, teamcoördinator Personeel en Organisatie van de gemeente en lid van het projectteam. “Maar al snel moesten we vaststellen dat zo’n fusie niet zo evident was als we dachten: veel meer dan twee entiteiten samenvoegen, even schudden en vervolgens verder gaan met de mix. Dat werd vooral duidelijk toen zich twee uitgesproken culturen manifesteerden, die hier en daar wel overeenkwamen maar ook op heel wat punten niet matchten.”
“Op een bepaald moment hadden we echt het gevoel van een identiteitscrisis: we wisten waar we naartoe wilden, de goesting om er te geraken was er, maar we hadden niet de eengemaakte cultuur om dat doel ook effectief te bereiken. Die cultuur hadden we met andere woorden nodig, want anders konden we onze strategie en visie niet waarmaken. Cultuur eet strategie als ontbijt: dat hebben we in het begin aan den lijve ondervonden.”
Cultuur eet strategie als ontbijt: dat hebben we in het begin aan den lijve ondervonden
“Het leek ook allemaal zo gemakkelijk”, gaat Ann Ponnet verder. “Toen in de krant bekend werd gemaakt dat de gemeente en het OCMW voortaan onder de paraplu van Lokaal Bestuur verder zouden gaan, poseerden de OCMW-voorzitter en de burgemeester samen onder … een paraplu (lacht). De realiteit was echter veel complexer. Maar zoals zo vaak het geval is, kwam het inzicht pas na de feiten. Laat het mij zo stellen: onze naïviteit werd bedekt met de mantel van enthousiasme en goede bedoelingen.”
Win-winsituatie
Die identiteitscrisis was in elk geval het signaal voor het managementteam om te gaan werken rond die cultuur en daarbij specifiek te kijken naar het leiderschap. Om daarin te slagen, besloot men – na een openbare aanbesteding – in zee te gaan met marbl, dat op een evidence based manier corporate positivity wil binnenbrengen in organisatieculturen. Het traject dat marbl uittekende – en dat intussen halverwege is – heet voluit ‘Evolueren naar een nieuwe cultuur en bijhorend leiderschap’.
“Omdat vanuit het managementteam niet alleen gevraagd werd naar een andere cultuur, maar ook naar handvaten om sterker in dat leiderschap te kunnen staan”, aldus Sarah Verstrepen, beleidscoördinator Zorg en deel van het projectteam. “Zeker omdat er al heel lang geen initiatieven meer tot bewust groeien in leiderschap. Die verzuchting vormde een hefboom om daar verder mee aan de slag te gaan. In dat geval speelde corona zelfs in ons voordeel: hoewel de plannen rond dat traject al langer op tafel lagen, konden we de nieuwe manier van werken en leidinggeven die het onmiddellijke gevolg van corona was, meteen integreren in dat traject. Veerkracht bijvoorbeeld was een thema dat we op die manier hebben opgepikt. Een win-winsituatie dus.”
Sharing café
marbl tekende zoals gezegd het traject ‘Evolueren naar een nieuwe cultuur en bijhorend leiderschap’ uit, dat werkt(e) rond vijf ambities: positive engagement, ambiance, connections, communication en mindset. Hoewel die ambities het ergste doen vermoeden, is van fluffy gedoe en happyology geen sprake, benadrukken de gesprekspartners. Er wordt gewerkt met concrete handvatten waar men ongeacht hiërarchische niveaus in de organisatie mee aan de slag kan. Maar hoe moeten we ons zo’n traject eigenlijk concreet voorstellen, willen we natuurlijk weten.
“Het traject werd opgebouwd rond drie topics”, licht Sarah Verstrepen toe. “ ‘Mezelf als leider’, ‘Mijn medewerkers’ en ‘Mijn resultaat’, wat eigenlijk de optelsom van de eerste twee modules was: wat bereik ik door mezelf als leidinggevende beter in te schatten en optimaal met mijn medewerkers samen te werken? Het werd een hybride leertraject met een focus op gefaseerd leren. Zelf ontdekken en voorbereiden op het digitale platform; in interactie en oefening gaan met je collega's tijdens de workshops en zo gewenst verdiepen in de digitale bibliotheek.”
Mensen van vlees en bloed
“Deelnemers aan de modules werden enkele weken later uitgenodigd voor een sharing café, waar de opgedane kennis, ervaringen en successen werden gedeeld. Die deelnemers hebben we zelf geselecteerd en gegroepeerd, om per module tot een evenwichtige mix te komen. Zo konden leidinggevenden die normaal niet met elkaar in contact komen, elkaar leren kennen, ook over departementen heen.”
“Dat werd in de evaluaties als heel positief ervaren, omdat deelnemers zo ook de organisatie diepgaander leren kennen. Iedereen kreeg het gevoel samen in bad gegooid te worden, wat de veranderingen een stuk verteerbaarder maakt. We zijn ook maar mensen van vlees en bloed in zo’n traject natuurlijk.”
Iedereen kreeg het gevoel samen in bad gegooid te worden, wat de veranderingen een stuk verteerbaarder maakt
Mensen naar peak performances stuwen
Wat marbl tot nog toe heeft gedaan, is bevragen: wie ben ik als leider? Wie zijn mijn medewerkers? Hoe kunnen we elkaar helpen en samen tot de beste resultaten komen? Kortom, eerst moest op basis van de antwoorden een nieuwe visie worden gemunt, om van daaruit aan de nieuwe cultuur te bouwen. Het eigenlijke luik rond corporate positivity komt dus nu pas aan bod. Wat verwachten beide leden van het projectteam daarvan, en hoe zouden zij zelf de term corporate positivity invullen?
“Voor mij komt dat neer op het creëren van een cultuur van positieve energie en opportuniteiten”, aldus Ann Ponnet, “waarin mensen als vanzelf naar peak performances worden gestuwd. Zonder dat het al te individueel wordt, omdat we nog sterker op het team of op teamniveau willen focussen. Daarom vonden we het zo belangrijk dat de partner met wie we in zee zouden gaan, een evidence-based traject kon aanbieden. Verder verkozen we de directe en praktische aanpak boven een theoretisch model, hoewel die theorie dus wel voorhanden was op het digitaal platform van marbl.”
Lerende organisatie
“Mag ik tot slot nog meegeven dat de dames van marbl zelf een schoolvoorbeeld zijn van corporate positivity?” besluit Sarah Verstrepen toe. “They walk the talk, zoals ze dat zeggen. Hun feedback is constructief maar warm, hun houding open maar vertrouwelijk, hun communicatie onverbloemd maar nooit aanvallend. Bovendien denken ze mee na over wat beter kan en zijn ze niet te beroerd om zichzelf in vraag te stellen en heel flexibel aanpassingen te doen. Mede om die reden denk ik dat we vandaag al verder in ons traject staan dan we zelf gehoopt hadden – zelfs al was het niet altijd rozengeur en maneschijn.”
“Wat ik vooral hoop te bereiken na die vier jaar? Dat we de mentaliteit van leren en ontwikkelen blijvend geïntegreerd zullen hebben, zodat Lokaal Bestuur een lerende organisatie wordt en Heist-op-den-Berg zelf overal bekend staat als een heel fijne werkgever (lacht).”
