“We hebben een fetisj voor werkgeluk, maar daar draait HR niet rond”

Ive Van der Auweraert, Kris Cuypers en Camille Meert

Je personeel verrassen met een ludiek kerstcadeau, een yogasessie organiseren tijdens de lunchpauze, teamleden plots meer autonomie geven,… Als bedrijfsleider heb je ongetwijfeld deze of gelijkaardige ideeën al gehad om jouw medewerkers gelukkig te maken. Gelukkige mensen presteren immers beter, dus waarom zou je zulke initiatieven niet opzetten? Camille Meert, Ive Van der Auweraert en Kris Cuypers van Strictly Human hebben daar echter hun bedenkingen bij. Volgens de oprichters van HR-adviesbureau Strictly Human zijn het vooral trends, die veelal de bal misslaan in plaats van hun doel te raken.

“Alsof het ultieme doel is ervoor zorgen dat medewerkers een aaneensluiting van ‘happy moments’ ervaren, in de hoop dat ze dan niet naar een andere werkgever lopen. Dat is wat naïef. We weten allemaal dat het niet elke dag even plezant is en dat hoeft ook niet. Het draait om verbondenheid, de zinvolheid van een taak of rol inzien, bijdragen en authentiek kunnen zijn. Dit bekom je niet door hier en daar een initiatief te lanceren, wel door structureel te werken aan de interne organisatie.”

Fetisjisme rond werkgeluk

Volgens de ondernemers moeten kmo’s niet streven naar werkgeluk met losse initiatieven, wel met goede prestaties en een sterke interne werking die past bij het doel van het bedrijf. Want niet elke onderneming is dezelfde, “waarom zou je dan wel dezelfde acties nemen rond HR als al de rest?”, vraagt Camille Meert zich luidop af.

De ene zijn bedrijfsstrategie is bijvoorbeeld customer intimacy - een bedrijf dat zijn product aanpast aan de vraag en de noden van de klant -, de andere zijn strategie operational excellence - dat door een efficiënte manier van werken met weinig kosten z’n producten naar mensen brengt - en nog een ander bedrijf focust op product leadership, waarbij je een jouw product centraal zet omdat je van een ‘leiderschapspositie’ weet dat mensen jouw product nodig hebben.

Drie verschillende insteken dus, die ook elk een andere aanpak vragen. Je gaat als product leadership bedrijf immers niet op dezelfde manier jouw sales doen als een customer intimacy bedrijf. Dezelfde people aanpak hebben, lijkt dus ook niet logisch.

“Maar dat is wel wat je doet door door die obsessie rond werkgeluk: veel mensen volgen de trends van ludieke of tijdelijke initiatieven. In het beste geval heb je je mensen kortstondig gelukkig gemaakt en opnieuw kunnen engageren voor hun job, in het slechtste geval werkt je actie contraproductief.”

“Voor de ene groep medewerkers is een bepaald initiatief een mooi cadeau, voor de andere eerder een vergiftigd geschenk. De kernvraag of het uitgangspunt van je people strategie zou volgende vraag moeten zijn: hoe verbind ik mensen met mijn aanpak (bedrijfsstrategie), hoe stimuleer ik de juist mindset & muscles (hoe zet ik hen de juiste bril op en laat ik hen in de meeste gevallen de juiste beslissingen nemen) en hoe verbind ik mensen met elkaar door het werk dat ze doen? Geluk komt als gevolg van zinvol verbonden werk te doen samen met anderen. Zicht hebben op welke impact jij als mensen maakt op jouw omgeving.”

Laat je scannen

Je hebt dus een duidelijk HR-plan nodig dat verbonden is met je bedrijfsstrategie. Omdat dat voor veel kmo’s gemakkelijk gezegd is dan gedaan, hebben Camille Meert, Ive Van der Auweraert en Kris Cuypers Strictly Human opgericht.

Tijdens de scan kijken Camille Meert, Ive Van der Auweraert en Kris Cuypers eerst naar de bedrijfsstrategie. “Die moet helder zijn”, benadrukt Van der Auweraert. “Want als je geen heldere bedrijfsstrategie hebt, dan kan je daar ook geen sterke HR-strategie op bouwen.”

“Nadien kijken we verder: wat heb je al gedaan op vlak van personeelsbeleid? Hebben die zaken gewerkt of waren ze eerder contraproductief? Waar zitten de sterkste hefbomen om de impact van jouw medewerkers te verhogen? Welke elementen van je HR-beleid zijn goed, maar kunnen misschien wat meer in lijn gebracht worden met je bedrijfsstrategie?”

Verbinding creëren

De oprichters van Strictly Human doen hiervoor heel wat interviews met mensen in het bedrijf en laten hen ook met elkaar in gesprek gaan. “Wat je ook produceert of aanbiedt met jouw organisatie, uiteindelijk draait het altijd om mensen”, aldus Camille Meert. “Weten hoe een medewerker kijkt naar de organisatie, zijn team en naar zichzelf, is heel belangrijk. We merken dat dat dikwijls de ogen opent van bedrijfsleiders: zij kijken anders naar hun organisatie dan medewerkers. Dat levert mooie momenten op, waarbij een bedrijfsleider een medewerker beter begint te begrijpen en omgekeerd.”

Zulke gesprekken leiden tot meer duidelijkheid over de visie, missie en waarden van een bedrijven, weet Ive Van der Auweraert. “Als iedereen in het bedrijf deze zaken beter begrijpt en op dezelfde lijn zit, dan is het ook voor iedereen duidelijker wat er elke dag van hen verwacht wordt. Mensen verbinden zich hierdoor veel sterker met elkaar en met de organisatie: ze werken voor dezelfde missie, ze hebben dezelfde visie en kijken op dezelfde manier naar de wereld. Die connectie is nodig om goed samen te werken. En dan ben je vertrokken, want wil je mensen echt gelukkig maken, dan moet je zorgen dat de interne werking van hun werkomgeving goed zit.”

Klaar voor de toekomst

Op het einde van de rit geven de oprichters van Strictly Human duidelijke adviezen waarmee bedrijven verder aan de slag kunnen - en die vooral ook helpen om een HR -beleid weerbaarder te maken voor de toekomst. “De veranderingen en vernieuwingen in onze wereld volgen elkaar snel op”, zegt Ive Van der Auweraert. “Als bedrijf moet je flexibel en wendbaard zijn. Een bedrijfsstrategie gaat geen jaren meer mee, maar moet vaker aangepast worden aan een nieuwe realiteit.”

Je product verandert, je dienst moet vernieuwen, misschien moet je wel een nieuwe markt betreden om te overleven. Om nog maar te zwijgen van de veranderende rollen binnen een bedrijf; de ene functie wordt belangrijker, de andere minder, of er komen nieuwe bij.

“Als je je people-beleid op teveel vaste principes is gestoeld en teveel vertrekt vanuit die ene obsessie voor werkgeluk, dan loop je op een bepaald moment vast”, besluit Van der Auweraert. “Door een People-strategie op te zetten die focust op de interne werking en prestaties van je team, en die te koppelen aan je bedrijfsstrategie sta je sterker voor de toekomst.”