Pieter Jelle De Brue (Statik) bepleit een ander leiderschap: “Minder controle en competitie in je aanpak als CEO leiden tot een andere en veel mooiere dynamiek”

Pieter Jelle De Brue - oprichter en ceo Statik

Pieter Jelle De Brue is oprichter en ceo van Statik, maar hij is vooral ook een bijzonder atypische werkgever die sterk focust op een zelfsturend bedrijfsmodel. Zijn aanpak dwingt respect én nieuwsgierigheid af, en dus is het geen toeval dat De Brue op 19 maart ook mag spreken op de Future Generations Conference in Leuven. De conferentie focust op leiderschap en innovatie en zet het langetermijndenken centraal. “Gewoon tevreden zijn in je job, dat is voor mij een soort van basisrecht.”

Meer mensen blij op én aan het werk krijgen. Het klinkt als een wat utopisch levensdoel, maar Pieter Jelle De Brue timmert bij Statik al jarenlang aan de weg, en dat slaat blijkbaar aan. Statik zelf is intussen niet enkel uitgegroeid tot een flink uit de kluiten gewassen KMO met een vijftigtal medewerkers, het bedrijf wordt ook almaar vaker onder arm genomen omwille van de inspirerende visie op werk en leiderschap waar het voor staat. Het is dan ook geen toeval dat De Brue op 19 maart gastspreker is op The Future Generations Conference. Nogal wat bedrijven kijken niet verder dan hun volgende kwartaalresultaten, maar verliezen zo de lange termijn uit het oog.

Wat was het gat in de markt waar je met Statik aanvankelijk wilde induiken?

Pieter Jelle De Brue: Eigenlijk was er geen gat in de markt. Dit is begonnen als een eenmansproject, en aanvankelijk deed ik alles wat van ver of van dichtbij naar internet of digitale diensten rook. Geleidelijk aan kwam ik tot het besef dat ik toch graag een werkplek wilde creëren waar ik zelf ook heel graag zou willen werken. In 2012 begon ik te experimenteren met het idee van zelfsturing: maak mensen duidelijk waar we als organisatie naartoe willen, maar geef hen alle autonomie om zelf te bepalen hoe ze dat doel dan liefst bereiken. We hebben dat – om het idee de nodige ruimte te geven – aanvankelijk als een experiment in de markt gezet, maar het bleek al snel dat medewerkers zich veel beter konden organiseren om bepaalde doelen te bereiken wanneer niemand hen daarbij stuurde.

Is die bedrijfscultuur vandaag dan min of meer de corebusiness van jouw onderneming geworden?

Ja en nee. We doen zowat alles wat mensen en de digitale wereld met elkaar verbindt, en we doen dit voor een hele specifieke klantenniche: organisaties die op hun manier bijdragen tot de SDG’s (Sustainable Development Goals) zoals de VN die ooit vastlegde. Tegelijk merken we effectief dat klanten ook almaar meer interesse krijgen in de wijze waarop wij ons als bedrijf intern organiseren, in de bedrijfscultuur die we hier hebben opgebouwd. En voor alle duidelijkheid: het tweede ligt voor ons ook helemaal in het verlengde van het eerste, het maakt essentieel deel uit van de aanpak die we ook bij onze klanten introduceren en hanteren. We stellen overigens ook vast dat de interne organisatie en bedrijfscultuur binnen een bedrijf ook voor mensen buiten dat bedrijf almaar mee een thema worden.

Jullie bedrijfscultuur draait op duurzame groei en maximale autonomie voor de medewerkers. Waarom wordt een bedrijf daar zelf ook beter van?

De intrinsieke motivatie is bij ons een heel belangrijke factor. Mensen die graag bij ons aan de slag willen, vinden de waarden die wij als organisatie hoog in het vaandel dragen zelf ook heel belangrijk. Ook zij willen meewerken aan maatschappelijk relevante projecten. Slagen wij erin onze doelstellingen als bedrijf te realiseren, dan worden onze medewerkers daar ook als mens gelukkiger van. Door die twee niveaus op elkaar af te stemmen, bouw je dus aan een bedrijf en een werkomgeving waarin je mensen als vanzelf ook heel veel autonomie kan geven. Ze weten immers waar ze naartoe willen, en zullen zichzelf dan ook organiseren in functie daarvan. Ik heb intussen geleerd dat minder controle en competitie in je aanpak op termijn leiden tot een andere en veel mooiere dynamiek. En tot veel betere resultaten. Intussen zijn we ook overgestapt op een systeem waarbij de medewerkers zelf ook flink kunnen meegenieten van de winst die we maken.

Waar ligt dan nog jouw toegevoegde waarde als manager en ceo, in zo’n model?

Die wordt, dat geef ik graag toe, almaar meer ceremonieel. Ik heb mezelf bewust steeds meer buiten het systeem geplaatst, dat zichzelf nu grotendeels kan managen. Mijn toegevoegde waarde zal dus steeds meer buiten dat systeem komen te liggen. Ik werp me ook op als het gezicht van het bedrijf naar de buitenwereld toe. Maar ik heb, wellicht in tegenstelling tot zowat alle andere ceo’s, geen zwaar gevulde agenda.

Wat met werknemers die helemaal niet op zoek zijn naar zoveel autonomie, en graag elke dag een welomlijnd takenpakket voorgeschoteld krijgen?

Ik denk dat iedereen gebaat is bij een duidelijke reden en motivatie om ergens te gaan werken. Dit gezegd zijnde: niet alle werknemers passen bij elk bedrijf of binnen om het even welke bedrijfscultuur. Wij zijn intern georganiseerd in teams van 5 tot acht mensen, die haast als een mini-bedrijfje werken. Ook binnen die veilige context van zo’n kleine teams zitten er soms mensen die liever naar iemand anders luisteren, en dat is ook prima. Het is de wijze waarop zij die zelfsturing invullen.

Jullie leggen ook sterk de nadruk op de interactie tussen mensen en technologie?

Technologie is een accelerator, en vanuit onze kennis proberen we bedrijven die duurzaamheid zelf ook hoog in het vaandel dragen te helpen om die technologie op ethische wijze in te zetten. Het moet een middel blijven, geen doel, maar het is wel een soort van hefboom die wij ten goede kunnen inzetten. Laat me dit even illustreren: wij werken bijvoorbeeld ook voor Unia, de organisatie die in ons land strijdt tegen alle vormen van discriminatie. In het verleden bleek het voor heel wat mensen vaak veel te ingewikkeld om een klacht in te dienen bij Unia. Welnu, wij hebben voor hen een technologische oplossing gebouwd die de toegang veel gemakkelijker en laagdrempeliger maakt. Dit heeft ertoe geleid dat er veel meer discriminatie gemeld kon worden.

Hoe zou u nu zelf duurzaam leiderschap omschrijven, wat is daarin essentieel?

Leiderschap kan in mijn ogen maar duurzaam en authentiek zijn, als je het zelf niet claimt. Een duurzame leider wordt veelal in die rol geduwd en geeft anderen ook de kans zichzelf te ontplooien. Het gaat in mijn ogen ook over inspireren en over onzekerheid toelaten, en ook het langetermijndenken maakt er essentieel deel van uit.

Je zal dan maar aan het hoofd van een beursgenoteerd bedrijf staan dat elk kwartaal resultaten moet publiceren?

Dat is inderdaad een groot probleem, omdat het langetermijndenken hierdoor vaak ondergesneeuwd dreigt te raken. Als bedrijf zijn wij heel bewust opnieuw volledig onafhankelijk geworden, net omdat we die lange termijn zo belangrijk vonden. En we bekijken nu hoe we het ownership van het bedrijf ook kunnen loskoppelen van het stewardship, wat in onze ogen bescherming kan bieden tegen dat kortetermijndenken. Als eigenaar van een bedrijf moet je niet automatisch ook het mandaat hebben om alles te beslissen of alles overboord te gooien. In onze ogen moeten ook de werknemers, de mensen die een bedrijf maken tot wat het is, mee kunnen beslissen over de toekomst ervan. En bedrijven zouden zelf ook moeten beseffen dat het in een zeer traditioneel bedrijfsmodel almaar lastiger zal worden om nog de juiste mensen aan boord te halen. Het beste bewijs daarvan is dat de belangstelling voor ons verhaal en voor ons model van zelfsturing nog elk jaar toeneemt.