“In zelfsturende organisaties is weliswaar veel vrijheid, maar zijn er ook heldere, niet-onderhandelbare kaders nodig”

De ambitie van het Antwerpse consultancybedrijf Hifluence in hun eigen woorden? ‘Bedrijven helpen innoveren door de talenten van mensen te verbinden met de innovatiekracht van technologie’. Klinkt intrigerend, maar hoe realiseer je zoiets? “In de eerste plaats door zelfsturing te stimuleren en innovatie intern alle kansen te geven”, zegt oprichter Nick Van Langendonck. “Als we genoeg organisaties met impact kunnen creëren, zullen we op den duur de samenleving zélf veranderen.”

“Als consultancybedrijf helpen wij (middel)grote bedrijven innoveren met digitale technologie en creëren we nieuwe samenwerkingsmanieren waarbij de mens centraal staat”, start Nick Van Langendonck ons gesprek. “En dan meer bepaald de mens binnen zijn team. We vertrekken hierbij van vijf ideale teameigenschappen: psychologische veiligheid, betrouwbaarheid, structuur, zingeving en impact. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat teams die hoog scoren op die vijf eigenschappen, het beste presteren.”

“Onze trajecten, een combinatie van opleiding en implementatie, zijn bedoeld om binnen de organisatie dergelijke teams te creëren, die vervolgens als olievlek fungeren en andere teams inspireren om op eenzelfde manier te werken. Wat wij bovendien vaststellen, is dat de impact tot ver voorbij de grenzen van de organisatie reikt: zo gaan teamleden ook vrienden, partners, kinderen, familie,… inspireren. Dat bedoelen wij met ‘creating the organizations society needs’: als we genoeg organisaties met impact kunnen creëren, zullen we op den duur de samenleving zélf veranderen. Dat is dé purpose van Hifluence: een liefdevolle samenleving creëren, in perfecte harmonie met technologie, door binnen organisaties nieuwe samenwerkingsmodellen te implementeren en die inspirerend te laten werken.”

Repressie door de Kerk

Daarom focust Hifluence zowel op individuen als op teams, omdat die laatste nu eenmaal door die eerste worden bevolkt. “Een team moet een helder gedefinieerd doel hebben en de individuen binnen dat team hebben elkaar nodig om dat doel te bereiken”, gaat Van Langendonck verder. “Daarom coachen wij zowel individu als team. Onze visie daarbij is dat wij organisaties zien als een microkosmos van onze 21e eeuw vol verandering, waarin mensen voortdurend moeten nadenken over hoe ze met elkaar willen samenwerken in een wereld waarin technologie een groot deel van ons doen en laten zal overnemen. Mét een positieve insteek: de reden waarom wij het als soort al zolang zo goed doen, is omdat we er als geen ander in slagen met verandering om te gaan. We hebben ijstijden meegemaakt, oorlogen, revoluties …, en we blijven ons als groep aanpassen.”

“Dat gaat niet altijd zonder slag of stoot natuurlijk. Kijk naar Galileo Galilei: wat kregen we toen die verkondigde dat de aarde niet het centrum van het heelal was? Eerst driehonderd jaar repressie door de Kerk. Maar uiteindelijk heeft het ons als mens wel getoond wat onze plaats is in het universum. Zij het dat er eerst heel veel weerstand voor nodig was. Met nieuwe technologie is dat ook wat zo. Mensen zijn wat ongerust, ze vrezen dat die technologie jobs zal inpalmen. Dat klopt weliswaar, maar het zal vooral het producerend werk zijn. Dat geeft ons als mens na te denken over een nieuwe rol. Het verandert de kijk op organisaties en zo ontstaan nieuwe modellen.”

“Hifluence gebruikt nieuwe technologie net om bij mensen de angst voor nieuwe technologie weg te nemen. Door hen te laten zien hoe het – als een soort van derde arm – hun authentieke talenten versterkt. Zo zullen ze veel meer openstaan voor de zoektocht naar manieren om dat talenten te laten renderen om zo de purpose van het team en de organisatie te helpen behalen.”

Vorm en purpose

Om zelf 100 procent te kunnen focussen op de purpose van Hifluence, besloot Nick Van Langendonck eerder dit jaar uit zijn rol als CEO te stappen en het operationele luik en beslissingsrecht binnen zijn geesteskind aan Stephan Janssens over te laten. De voormalige HR Directeur en CEO bij Rabobank focust in die rol vooral op leiderschap in termen van vorm en structuur. “Het heeft lang geduurd, maar als ik heel eerlijk was met mezelf moest ik toegeven dat ik niet over de competenties beschikte om Hifluence structureel en financieel naar een hoger niveau te tillen”, geeft Nick Van Langendonck grif toe. “Eenmaal ik dat had beseft en kon loslaten, voelde het als een verlossing en was de beslissing om de rol van CEO aan iemand anders over te laten snel gemaakt. Je mag je nooit identificeren met je eigen gelijk. Want dan dreigt zelfsabotage.”

“Je hebt inderdaad enerzijds de purpose”, licht Stephan Janssens toe. “Wat je bedrijf in de kern wil zijn en wat het wil bereiken. Maar daarnaast moet je weten hoé je dat wil bereiken. Dat is mijn taak hier. En in dat opzicht deed ik hier in de eerste maanden al een interessant inzicht op. Bij Hifluence gaat het er namelijk in de eerste plaats niet om een financieel gezond bedrijf te creëren, maar gezonde teams die op hun beurt het bedrijf beter maken. Door te vertrekken vanuit de teams vermijden we ook die veelheid aan hiërarchische lagen waardoor heel wat beslissingen in bedrijven worden vertraagd. In een wereld die constant verandert, raakt dat model stilaan uit de mode, omdat je niet snel genoeg kan reageren.”

Dat brengt ons naadloos bij het concept van zelfsturende teams, waar Hifluence heilig in gelooft. “Mensen moeten samenwerken vanuit hun eigen kracht”, gaat de nieuwe CEO verder. “De rollen die ze opnemen, zijn de rollen die de organisatie op dat moment nodig heeft. Zo kan het zijn dat ik als CEO plots een marketingvraagstuk voorgeschoteld krijg, omdat ik daar op dat moment de meest geschikte persoon voor blijk – zij het dat ik hier adviesplicht voor heb - om zo goed mogelijk te kunnen oordelen. Maar zo krijg je dus een vloeiende organisatie, waar we in onze naam uiteraard naar knipogen. Dat vloeiende vergroot ook de bereidheid bij mensen om te innoveren. MIT, de Business School in Boston, heeft aangetoond dat organisaties die op die manier werken tot 25 procent beter presteren dan het sectorgemiddelde, tweemaal zo innovatief zijn en de helft meer tevreden klanten hebben.”

Zelf het loon bepalen

Practice what you preach: voor Hifluence gaat die vlieger absoluut op. Zo is er in de organisatie geen sprake van traditionele functioneringsgesprekken, maar wordt gewerkt met peer reviews, waarbij teamgenoten de positieve én werkpunten van een collega op een blad schrijven dat de basis vormt van een ontwikkelingsplan. Verder beslist het team zelf wie wat verdient – veel transparanter wordt het niet.

“We vonden dat ergens logisch”, aldus Janssens. “We beslissen over zoveel zaken in ons privéleven helemaal zelf – hoeveel we uitgeven, welke auto we willen, of we zullen sparen dan wel beleggen,… – maar in het bedrijf waar we werken, wordt het loon door iemand anders bepaald. Terwijl dat toch iets is waar heel veel mensen zich mee identificeren? Daarom beslissen bij Hifluence de teams daar zelf over – in volledige transparantie én na een opleiding in financieel management. Omdat iedereen op die manier perfect op de hoogte is van andermans loon én de cijfers van het bedrijf, is elke medewerker in staat het eigen loon te bepalen en in te schatten of hij of zij meer mag verdienen dan wel blij is met het huidige loon.”

“Medewerkers zelf hun verloning laten bepalen biedt enorme groeiopportuniteiten”, gaat hij verder, “omdat alle energie die gaat naar weinig productieve gedachten als ‘waarom verdien ik te weinig?’ of ‘waarom verdient die meer terwijl hij minder doet?’ kan aangewend worden om de vraag te beantwoorden hoe de organisatie kan verbeterd worden. Zo is bijgevolg ook iedereen bereid in te leveren wanneer het bedrijf voor een zware investering staat. Omdat iedereen achter de purpose van Hifluence staat.”

“En even goed laten we iedereen in de winst delen. Frederic Laloux definieerde in zijn boek Reinventing Organisations winst op een manier die perfect bij Hifluence past: ‘winst is als lucht: we hebben het nodig om te leven, maar we leven er niet voor’. Anders gezegd: als er winst is, delen we die graag uit dankbaarheid, maar het is geen doel op zich. Akkoord, er is veel hype rond zelfsturing en er bestaan veel misverstanden over. Maar de bottom line is: mensen zelf laten beslissen wérkt. Zij het met vallen en opstaan. Je bent namelijk op zoek naar een alternatief voor iets dat niet meer van deze tijd is, maar waarvan je nog niet zeker weet of het ook zal werken. En loon is nu eenmaal een heel emotioneel gegeven. Wij kunnen alleen het – heel duidelijke – kader en de spelregels voorzien waarin mensen zelf hun beslissingen nemen. Maar eenmaal zelfsturing vertrokken is? Man, dat geeft een acceleratie die je je haast niet kan voorstellen. En dan moet de leidinggevende alleen nog die kaders bewaken.”

“Want vergis je niet”, besluit Nick Van Langendonck, “in zelfsturende organisaties is weliswaar veel vrijheid, maar zijn er zijn ook veel structuren en heldere, niet-onderhandelbare kaders nodig. Ik gebruik hiervoor graag de metafoor van de speeltuin. Wil je dat je kinderen daar vrij en onbezorgd de tijd van hun leven hebben? Zorg dan voor een heel duidelijke afbakening waar niemand voorbij gaat. En laat ze daarbinnen vervolgens maar spelen.”