Met deze inzichten kom je te weten waarom leiderschap vaak niet loopt zoals verwacht: “Je kan geen goede leider zijn als je jezelf niet kent”

Gerrit Sarens, CEO van Ambits en auteur van ‘Leiderschap: de ongemakkelijke waarheid’

‘Leiderschap: de ongemakkelijke waarheid’. Zo heet het nieuwste boek van ondernemer Gerrit Sarens. En ongemakkelijk, dat is het zeker en vast. Het staat tjokvol voorbeelden van hoe managers vaak blind zijn voor eigen tekortkomingen, en zo hun onderneming geen goed doen. Het is met andere woorden geen optimistisch boek maar dat is ook écht nodig, vertelt de auteur, in het dagelijkse leven founding CEO van Ambits. “Managers groeien als vanzelfsprekend door en hebben vaak wel goede bedoelingen, maar uit onwetendheid trappen ze steeds in dezelfde valkuilen. Op zich is dat niet erg maar daar verandering in brengen kan heel waardevol zijn!”

Toxisch leiderschap

Gerrit Sarens richtte drie jaar geleden Ambits op, een onderneming die mentoren koppelt aan bedrijven om zo betere leiders te creëren. Het boek is dan ook uitgebreid geïllustreerd met verhalen van klanten, maar ook uit zijn eigen traject. “Toen ik zelf tien jaar geleden ging leidinggeven, had ik een kast vol leiderschapsboeken gelezen en volgde ik een specifieke training. Dat was leuk, maar al na een paar weken had ik door dat het niet zo makkelijk was als ik dacht,” vertelt hij daarover. Enkele praktijkvoorbeelden uit het boek komen dan ook rechtstreeks uit zijn eigen geheugen. “Ook nu loop ik nog elke dag in de valkuilen die ik in het boek omschrijf, maar dat is net fascinerend.”

In het boek worden de vaakst voorkomende valkuilen uitgebreid omschreven. Een paar keer in de val lopen is niet erg maar wie te vaak in te veel valkuilen loopt - en belangrijker nog: zich daar zelf niet van bewust is - loopt het risico om een toxisch leider te worden. “Toxisch leiderschap komt heel vaak voort uit een gebrek aan zelfkennis en een bepaalde ‘the only way is up’-mindset”, legt Sarens uit. “Als je dan weinig feedback of tegenspraak krijgt, kan je ongestoord je gang gaan. En net daar zijn heel wat bedrijven niet goed in, elkaar durven aanspreken als iets niet ok is.”

Dat zo’n leiderschap niet langer getolereerd wordt, is duidelijk. Dagelijks vallen managers van hun voetstuk, al dan niet uitgebreid gecoverd door de media. Om een omgeving van toxisch leiderschap aan te pakken, moet je bovenaan beginnen, weet Sarens. “De vis stinkt eerst aan de kop. Op het topniveau zitten vaak de figuren die dit soort leiderschap normaal vinden, omdat ze zelf ook zo zijn. Verandering is dus altijd een topdown-verhaal. Als werknemer is het lastig om actie te ondernemen, want zo lang het bewustzijn er bovenaan niet is, verandert er helemaal niets.”

In de media, denk maar aan Plopsaland of enkele universiteiten die nu in opspraak komen, gaat het er vaak behoorlijk dramatisch aan toe. Ook dat is niet te vermijden, stelt Sarens: “Vaak worden organisaties verblind door succes, waardoor ze hun leiderschap niet in vraag stellen, maar het zijn niet altijd de leiders die aan de oorzaak liggen van dat succes. Timing, geluk, de markt,… deze factoren spelen allemaal mee, maar men denkt: ‘we hebben goede leiders, kijk maar naar de cijfers’. Soms moet er dus wat druk op komen om zaken in vraag te durven stellen, en dan is drama niet te vermijden en moeten er koppen rollen.”

Maar zelfs dan is het niet evident om orde op zaken te stellen. “Ego speelt ook mee: moeten toegeven dat je een foute keuze hebt gemaakt, is best lastig. Dat is ook precies wat leiderschap net zo moeilijk maakt: het gaat vaak over onszelf.”

Anderen leiden begint bij jezelf

Sarens hamert in zijn boek en tijdens ons interview dan ook op het belang van zelfkennis en -inzicht. “Als je mensen aanstelt die zichzelf niet kennen en daar ook niet mee bezig zijn, komt dat als een boemerang terug in je gezicht. Zelfleiderschap is de basis van alles: je kan geen goede manager zijn als je jezelf niet kent. En daar zit de succesformule voor het aannemen van de juiste leiders. Zijn mensen bereid om zichzelf in vraag te stellen en om aan zichzelf te werken?”

Dat komt niet vanzelf in een land als België, waar kwetsbaarheid nog steeds niet uit de taboesfeer is gehaald. “Die zelfontwikkeling moet deel zijn van de cultuur van je bedrijf. Een degelijk learning & development-beleid, waarbij je mensen tools aanreikt om met zichzelf aan de slag te gaan is essentieel.” En hoewel het gaat over individuen, is dat ontegensprekelijk de verantwoordelijkheid van het bedrijf, vindt Sarens. “Veel managers worden in het diepe gegooid zonder bandjes of reddingsvest. Maar zo werkt het niet. Mensen moeten geholpen worden, en het is de morele plicht van een bedrijf om hen daarbij te ondersteunen. Als je ze te snel in het diepe duwt en ze verdrinken, kan je je oprecht afvragen wiens verantwoordelijkheid dat is.”

De nieuwe generatie leiders

Die basis van zelfkennis is vanzelfsprekender voor de jongere generaties dan voor oudgedienden, stelt Sarens vast. “Oudere generaties zijn vaak nog opgegroeid met ‘als je hard werkt en je best doet, lukt het wel’ en hebben niet de cultuur om met zelfinzicht bezig te zijn. Gen Z staat daar vaak wat verder in. Daardoor botsen hun verwachtingen van leidinggevenden ook met oudere managers.”

Maar die botsing hoeft niet noodzakelijk een negatief iets te zijn, verduidelijkt hij. “In de jaren ‘70 en ‘80 was topdown management heel normaal, maar vandaag past dat veel minder in de tijdsgeest. Nieuwe generaties die aan de macht komen, brengen dan wel verandering teweeg, maar het gaat heel traag. Dus ja, soms is er wel een burning platform nodig. Zet vijftigplussers en gen Z samen en het klettert. Maar als je dan met nederigheid en een open vizier luistert naar de verwachtingen van de andere generatie, kan je ook eens gaan nadenken of daar misschien geen waarheid in zit.”

Net zo kan verandering ontstaan, en vermijd je als bedrijf dat je in de problemen komt. “Als de jonge generatie voelt dat een baas niet deugt, zijn ze weg. Dat is waarom de leadership shift nu stilaan op gang komt: continu mensen binnenhalen om ze dan te zien vertrekken, is allesbehalve duurzaam en nefast voor de continuïteit van je organisatie.”

Mensen in een pervers systeem duwen

Wil je je mensen aan boord en gemotiveerd houden, moet je dus kritisch durven kijken naar het management. Want sommige mensen zijn nu eenmaal niet geschikt als leider, en daar valt weinig aan te doen. “Mensen die het in zich hebben, moeten ondersteund worden, dat spreekt voor zich. Maar als het echt niet in je sterkte ligt, stop je maar beter met jezelf te kwellen.”

Dat heeft Sarens ondertussen ook voor zichzelf uitgemaakt. “Ik ben zelf ook moeten leren dat ik meer expert ben dan manager. Laat mij maar keynotes geven en boeken schrijven om zo mensen te inspireren, maar zet me niet voor een dashboard met KPI’s of laat me geen mensen opvolgen.” Dat leerde hij met scha en schande, vertelt de CEO van Ambits. “Natuurlijk ben ik een slechte leider geweest. Ik ben ongelooflijk tegen muren aangelopen omdat ik simpelweg niet handelde vanuit de juiste drijfveren. Als je alleen maar leidinggevende wordt uit een soort bewijsdrang, ben je niet bezig in het belang van je mensen. Dus ja, ik heb blutsen en builen opgelopen en leed veroorzaakt. Bij mezelf én bij anderen.”

Eindeloos de leiderschapsladder blijven beklimmen, zoals vaak nog de verwachting is, is simpelweg niet voor iedereen weggelegd. Iedereen zomaar het management induwen, doet je bedrijf dan ook vaker kwaad dan goed. Maar om die verandering ten volle te omarmen, moet er nog heel wat veranderen. “Wil je nu meer verdienen, dan is het vaak zo dat je manager moet worden van meer mensen”, vertelt Sarens. “Al zijn er gelukkig ook steeds meer bedrijven die die expertenrollen gaan waarderen en hun loonschalen dusdanig aanpassen. Een goede zaak, want als je er niet voor zorgt dat een expert evenveel kan verdienen als een manager, ga je mensen in een pervers systeem duwen. En dat is ontzettend jammer.”