De invulling die we aan leiderschap geven, is niet enkel tijdsgebonden maar vooral ook zéér contextafhankelijk. Iemand met een leidinggevende positie maakt hem of haar niet automatisch tot leider. “Leiderschap heeft geen functietitel, het is in de eerste plaats een persoonlijke keuze.” In hun nieuwste boek ‘De kleren van de leider’ werpen Koen Marichal en Jesse Segers aan de hand van 19 inzichten hun licht op het fenomeen leiderschap anno 2017. Bloovi sprak met de twee auteurs van Antwerp Management School.
De menselijke kant van leiderschap
“De kleren die een succesvolle leider vandaag draagt, zijn niet meer dezelfde als die van vier jaar geleden. Regelmatig moet men zijn kleerkast opruimen en aanpassen aan de nieuwe context.” In 2013 brachten Koen Marichal en Jesse Segers, die samen het expertisecentrum Leiderschap van Antwerp Management School leiden, hun eerste boek (‘De leider in de spiegel’) uit. Vier jaar later komen beide academici met het vervolg: ‘De kleren van de leider’. In die vier jaar is het Koen Marichal vooral opgevallen dat het puur mensgerichte leiderschap weer aan belang gaat winnen. “Men is lang bezig geweest met management en rationaliteit in leiderschap, terwijl nu de menselijke componenten terug op de voorgrond komen. Ook in organisaties zie je dat er meer aandacht is voor dimensies als compassie, dankbaarheid, mindfulness, warmte, bezieling, inspireren, passie,…”
“Men is lang bezig geweest met management en rationaliteit in leiderschap, terwijl nu de menselijke componenten terug op de voorgrond komen”
Vrouwelijke versus mannelijke leiders
We durven het bijna niet te vragen maar zijn vrouwen betere leiders dan mannen? Jesse Segers noemt het een complex vraagstuk waar geen eenduidig antwoord op bestaat. “Over welke leiderschapsstijl hebben we het dan? Wanneer we praten over transformationeel leiderschap -wat een heel belangrijke stijl is wanneer men verandering wil doorvoeren- zien we uit meta-analyse dat vrouwen het beter doen dan mannen. Een kleine nuance want we onderscheiden vier dimensies van transformationeel leiderschap: een daarvan is visie hebben en een andere is coaching. Uit 360 graden feedback blijkt dat mannen beter scoren op het eerste, en vrouwen beter zijn in coachen. Waarmee niet gezegd is dat vrouwen geen visie hebben”, beklemtoont Jesse.
“Een vrouw wordt nog altijd gezien als zorgzamer, meer hulpvaardiger en meer luisterbereid, terwijl we van mannen verwachten dat zij dominanter zijn en meer visie hebben. Een objectieve realiteit is dat echter niet, omdat mensen dit soort zaken altijd mee invullen in functie van genderrollen en niet enkel in functie van leiderschapsrollen. De verschillen die wij zien tussen mannen en vrouwen zijn nog altijd kleiner dan de verschillen tussen mannen onderling en vrouwen onderling.”
Het faillissement van people management
Wat is het dat hen zo boeit aan leiderschap dat beide heren daar nu al vele jaren wetenschappelijk onderzoek naar doen? “In de meer dan tien jaar dat ik bij een groot corporate bedrijf verschillende HR-functies heb bekleed, stelde ik vast dat people management tegen zijn grenzen aanliep”, antwoordt Koen Marichal. “Het klassieke arsenaal van hulpmiddelen -zoals trainingen en HR-systemen- legt alsmaar meer druk op de traditionele managementaanpak waarbij het hoofdzakelijk draait rond controle en het rationeel kijken naar de dingen. Heel die filosofie loopt op zijn einde. Wat we daarom nodig hebben, is een heel ander concept van organisatie en samenwerking en van hoe je mensen kan leiden.”
“Wat mij het meest fascineert, is alles rond leiderschapsontwikkeling”, zegt zijn collega Jesse Segers. “Als je als onderzoeker kan bijdragen tot goed leiderschap -goed voor zoveel mogelijk stakeholders- dan help je voor een stuk mee om van de wereld een mooiere plek te maken.
Zich uitspreken over wat nu goed of slecht leiderschap is, zullen ze als academici niet gemakkelijk doen. “We hebben wel een ethisch kompas over leiderschap en werken enkel mee aan de ontwikkeling van leiders die het goed menen met mens, organisatie en maatschappij.”
Iedereen kan een leider zijn
Net omwille van het feit dat leiderschap heel contextafhankelijk is, kan iedereen onder de juiste omstandigheden een leider worden. “Er is geen universeel profiel van dé leider in alle contexten”, verduidelijkt Jesse Segers. Zijn collega knikt: “Afhankelijk van het type leider dat men zoekt, kunnen wij vanuit onze wetenschappelijke benadering aangeven welke assets aangeboren moeten zijn om die ene rol binnen een specifieke context naar behoren te kunnen invullen. Het is daarom dat wij elk individueel vraagstuk in zijn context gaan bekijken. Of men nu best kiest voor empowering, spiritueel, charismatisch, authentiek of gedeeld leiderschap, moet geval per geval worden bekeken. Wij gaan altijd voor de invalshoek die een organisatie vanuit haar uitgangspunt een stap vooruit kan helpen. Dat is dan de leiderschapsontwikkeling waar wij ons vandaag in verdiepen.”
Leiderschapsontwikkeling is situationeel
Met hun expertisecentrum Leiderschap aan Antwerp Management School hebben ze een veelheid aan leiderschapsprogramma’s uitgewerkt. “Er zijn een aantal programma’s voor specifieke doelgroepen en daarnaast werken we op heel veel manieren samen met met de meest uiteenlopende organisaties”, zegt Koen. “Het is dus niet zo dat we met één formule of format naar bedrijven toe stappen. We hebben uiteraard wel een idee over de onderliggende dimensies die je moet meenemen in leiderschapsontwikkeling maar dat wordt dan vertaald in functie van de context, de uitdaging en de mensen. Kortom, dat is heel situationeel. Met veel creativiteit en samenwerking creëren wij voor zoveel mogelijk stakeholders een stap vooruit.”
Ideaal leiderschap
Het dogmatisch standpunt dat je vroeger had rond ideaal leiderschap, lijkt inmiddels compleet voorbijgestreefd. “Vandaag leren we omgaan met diverse vormen van leiderschap”, zegt Koen. “Naarmate de maatschappelijke en organisatorische context veranderen, zie je nieuwe ideeën en vormen van leiderschap ontstaan.” Shared leadership, waarbij verschillende rollen worden verdeeld over meerdere leiders, is daar één van. “Binnen eenzelfde groep heb je vier verschillende leiderschapsrollen: er is de taakleider, de motivationele leider, de sociale leider en de externe leider. Intussen is daar nog een vijfde rol aan toegevoegd: de waardenleider die als taak heeft te waken over de integriteit en identiteit van een groep of organisatie.”
“Lange tijd ging bijna alle aandacht naar de taakgerichte en sociale leider: zij moesten ervoor zorgen dat mensen goed overeenkomen en er sterke resultaten werden geboekt. Maar in de laatste twintig jaar is het steeds belangrijker dat teams veranderen en in staat zijn zich aan te passen aan een nieuwe context. Ook de mate van externe gerichtheid wordt belangrijker: steeds meer moet je als netwerk leren functioneren binnen andere netwerken waardoor er nieuwe relationele samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan.”
Leiderschap heeft geen functietitel
Een baas met een leidinggevende positie maakt hem of haar niet automatisch tot leider. “Leiderschap heeft geen functietitel”, bevestigt Jesse. “Je kan perfect de leidinggevende zijn maar dat garandeert niet dat jouw teamleden jou ook als hun leider zien. Al sluit het een het ander niet uit.”
“Iemand met een leidinggevende positie maakt hem of haar niet automatisch tot leider: leiderschap heeft geen functietitel!”
Beide heren breken een lans voor CEO’s, omdat die te pas en te onpas in een negatief daglicht worden gesteld. “Veel mensen onderschatten het lijden van de leidinggevenden”, weet Koen. “Ze beleven de dagelijkse frustratie van het niet goed kunnen doen, ook al zijn de competenties, inzichten en zelfkennis bij de meesten aanwezig. Daarom is in leiderschapsontwikkeling de aandacht voor hun context zo belangrijk. Vaak volstaat het al de leidinggevende wat meer vertrouwen, vrijheid en middelen te geven in de plaats van hen in steeds nieuwe vaardigheden te trainen.”
“Typisch aan personeelstevredenheidsenquêtes is dat iedereen met beschuldigende vinger naar zijn baas wijst. Onze basisboodschap is: neem ook je eigen verantwoordelijkheid en laat jouw geluk en motivatie niet volledig afhangen van wat boven jou wordt beslist.”
Het bashen van CEO’s
“In België bashen we gemakkelijk CEO’s maar in onze ervaring zijn het doorgaans integere mensen die in eer en geweten een zware verantwoordelijkheid dragen”, vindt ook Jesse Segers. “Als ik kijk naar hun intenties, naar wat zij allemaal willen verwezenlijken voor het bedrijf, voor hun werknemers en voor de maatschappij, verdienen zij vooral respect. Het gewicht dat zij op hun schouders nemen is niet te onderschatten. Uiteindelijk durven zij het toch maar aan om in een zéér complexe omgeving waar veel tegenstrijdige logica’s en geen eenvoudige antwoorden bestaan een mooi verhaal te schrijven. Het is altijd makkelijker om van aan de zijlijn te staan roepen dat het anders moet. Doe het maar eens zelf, denk ik dan! Uiteraard kunnen sommige dingen beter -iedereen maakt al eens een verkeerde beslissing- maar in wezen vind ik dat CEO’s steeds naar best vermogen handelen.”
“Uiteraard kunnen sommige dingen beter -iedereen maakt al eens een verkeerde beslissing- maar in wezen vind ik dat CEO’s altijd naar best vermogen handelen”
Waarderend perspectief
Met hun laatste boek willen de auteurs het stereotiepe beeld van leiders en volgers doorbreken. “Er zijn namelijk veel manieren om leiderschap op te nemen”, stelt Koen Marichal. “Hoe meer mensen zichzelf beginnen zien als leider, des te meer leiderschap er in groepen, organisaties en de samenleving ontstaat. Omdat we in een geconnecteerde, geglobaliseerde context leven, is er vanuit organisaties en de samenleving veel vraag naar mensen die bereid zijn zelf verantwoordelijkheid op te nemen en leiderschap te tonen. Tegenwoordig wordt in leiderschapsontwikkeling ook meer en meer gedacht vanuit een waarderend perspectief: het feit dat iemand leiderschap toont, is op zich al bewonderenswaardig.”
Benieuwd naar de 19 inzichten rond leiderschap? Je kan het boek ‘De kleren van de leider’ online kopen!
