“Bij digitale transformatie in een bedrijf moet je vooral zorgen dat de kopgroep het peloton niet te ver losrijdt”

Hyperscale en Microcare zijn de belangrijkste drivers van de digitale economie. Centraal staan schaalbare online diensten die op een klantgerichte manier de job-to-be-done van consumenten of businessgebruikers invullen. Hoe kijken beslissingsnemers hiernaar, vroegen we ons bij Sirris af? We vragen het aan Anneleen Vens die Head Digital Transformation is bij Renson. In een vrij traditionele markt als de bouwsector wordt ze gezien als een voortrekker van digitalisering. Haar uitgesproken visie en vastberadenheid zorgen ervoor dat Anneleen Vens zelfs een groot bedrijf als Renson in beweging kan zetten.

Hoe ben je voor het eerst met de digitale economie/technologie in contact gekomen?

“Ik behoor tot een generatie die is opgegroeid met de smartphone in de hand. Ik ben bijvoorbeeld ook nog maar zelden een fysieke bank binnengelopen, digitaal bankieren is in mijn leven altijd een evidentie geweest. Tijdens mijn opleiding als bouwkundig ingenieur zijn we daarentegen weinig met het digitale in aanraking gekomen. Op de universiteit lag de nadruk op de fysica en de techniek van het bouwen. Er is pas recent een inhaalbeweging gestart met cursussen over 'Building Information Management -BIM' en 'Smart living'. Het toont aan dat de digitalisering in de bouwsector nu pas in opmars komt.”

“In mijn job vertaal ik wat er gebeurt in de digitale wereld rondom ons naar de specifieke Renson-context. Daarbij bepaal ik wat mogelijke stappen in de juiste richting kunnen zijn. Zoiets vraagt om een langetermijnvisie. Tegelijkertijd moeten er ook concrete stappen gezet worden die op korte termijn het verschil kunnen maken. Het is belangrijk in mijn job om de trends tijdig te spotten en dan te bepalen welke voor Renson voldoende relevant zijn om er in mee te gaan. Hierbij mag vooral nooit vergeten worden om deze inzichten om te zetten naar de Renson-realiteit, zodat werknemers er mee kunnen connecteren.”

“Een transformatie verantwoordelijke moet aansluiting vinden bij de ziel en de context van het bedrijf. De job is dus in elk bedrijf anders. Renson is een bedrijf waar product leadership centraal staat. Het is gebouwd op de passie om steeds betere producten te bouwen. Digitalisering is daarvoor een sterke hefboom. Digitale transformatie gaat voor Renson dus vooral over innovatie van het product en de gebruikservaring errond. Naast de focus op productinnovatie betekent digitale transformatie voor ons ook het anders aanpakken van sales en marketing en het anders benaderen van IT.”

“Door een goed transformatie beleid te voeren, vervagen de silo’s. De muren tussen afdelingen zoals R&D, marketing, sales, enzovoort, worden beetje bij beetje afgebroken. In projecten werken we nu meer samen met mensen uit verschillende afdelingen. In plaats van te focussen op de efficiëntie binnen een departement, stellen we ons eerder de vraag wat het belang is voor álle betrokken partijen, zoals andere afdelingen maar ook eindklanten en installateurs.”

“Waardevolle innovatie capteer en valideer je ook buitenshuis. Deze aanpak heeft ons bijvoorbeeld gedwongen om bij de ontwikkeling van een mobile app de gebruikerservaring van de eindklant te valideren. Omdat Renson een B2B-bedrijf is, was werken met eindconsumenten een grote stap voor ons. We zullen een B2B-bedrijf blijven, waarin we werken met een sterk netwerk van professionele ambassadeurs maar daarnaast is het ook zeer zinvol om te connecteren met de eindgebruikers van onze producten.”

Zijn dit (Hyperscale en Microcare) elementen die je herkent? Zie of verwacht je in dit kader disruptie in je industrie?

“Wij streven steeds naar een schaalbaar product, dit betekent dat de IT-fundamenten goed moeten zitten. Daarnaast is het belangrijk om te na te gaan of het productidee louter in een specifieke regio waarde heeft of het ook internationaal potentieel heeft. Ons doel is uiteraard steeds internationale producten te lanceren. Hyperscale zit dus al lang in ons DNA. Microcare is nu pas technologisch mogelijk. Beide combineren vraagt een shift in denken en in organisatie. Het gaat nooit zo snel als je zou willen, ook omdat de organisatorische impact groot is als je beide elementen op een goede manier wil combineren.”

“Onze langetermijnstrategie op dat vlak is duidelijk: we zetten eerst kleine stapjes om op termijn een meer radicale verandering te kunnen maken. We zullen bijvoorbeeld een app eerst gedeeltelijk beschikbaar stellen en organisatiewijd daaruit leren alvorens die in de breedte te gaan uitrollen. Dit zorgt voor nauwe betrokkenheid voor alle stakeholders en resulteert tegelijk in een heel sterk product dat op grote schaal gebruikt kan worden.”

“Disruptie in de bouw zal waarschijnlijk uit onverwachte hoek komen. Concurrenten kunnen overal en in allerlei vormen opduiken. We moeten daarom waakzaam blijven voor ‘blind spots’. Het speelveld is groter dan voorheen: het is breder (meer domeinen van wonen en leven gaan elkaar ontmoeten) en internationaler (geografische grenzen vervagen). Dit betekent dat we waarschijnlijk in de toekomst ook zullen moeten concurreren met spelers uit andere sectoren. Dat is ook een logische evolutie: mensen brengen 90% van hun tijd door in een gebouw, daar komt alles samen. ‘Smart home’ spelers kunnen en zullen dus van overal komen. Dat mag ons evenwel niet verlammen. We moeten zelf een visie uittekenen voor de toekomst. De bouw is gelukkig solider dan andere sectoren. Dat bepaalt mee de snelheid van disruptie: deze solide basis geeft ons relatief meer tijd om aan te passen.”

Hoe combineer je schaal en intimiteit? Welke impact heeft dit op de kernprocessen in de organisatie?

“Het is niet de digitale technologie op zich die een struikelblok vormt, dé uitdaging is een verandering in de mindset van werknemers te kunnen bewerkstelligen. Het gaat om een andere manier van werken, dus het is potentieel heel ingrijpend. Daarom moet je het snel concreet maken voor de mensen. Voorbeelden uit Silicon Valley werken niet, je moet proberen de 'what’s in it for me?'-vraag te beantwoorden.”

“Het is essentieel dat je bij de start van een digitale innovatie of transformatie een kransje believers hebt. Daarna moet je de weerstand vanuit de organisatie naast je kunnen neerleggen en gestaag mensen overtuigen door concrete stappen te zetten en vooruitgangen te boeken.”

“Af en toe stuit je op nieuwe waardevolle inzichten en die maken de weg verder vrij. Het is nu bijvoorbeeld heel duidelijk in het bedrijf dat de collectie van data en validatie met behulp van gebruiksgegevens onze productontwikkeling diepgaand zal aansturen. Dit was een cruciale stap in het digitaliseringsproces. Een volgende stap, waarvoor we nu de baan vrij maken, is de ontwikkeling van diensten op basis van deze gebruiksdata.”

“We hebben het geluk dat onze missie en baseline ‘Creating healthy spaces’ zich perfect leent in een hyperscale & microcare kader. Heel straf, we hebben onze baseline niet moeten veranderen, hij is in de laatste tien jaar alleen maar sterker en relevanter geworden. Het is een ideale kapstok om de innovatie-energie intern en extern los te maken. In functie van ‘microcare’ is het belangrijk dat dit niet alleen een slogan is, maar dat we dit meer en meer kunnen onderbouwen met data en echte voorbeelden. Dat overtuigt en betrekt mensen en zet ook de eindgebruiker centraal. Tegelijkertijd zie je dat de ‘health’ trend heel wat ‘hyperscale’ opties biedt. Kijk alleen nog maar naar het belang van en aandacht voor het klimaatdebat in de afgelopen maanden.”

“De hele organisatie mee krijgen blijft dé uitdaging. Iedereen kijkt naar het verhaal vanuit de eigen ervaring en de eigen job. Maar ik merk dat het belang van digitalisering stilaan voor iedereen duidelijk begint te worden. Het is essentieel in mijn job hier een vinger aan de pols te houden.”

“Ik vergelijk de betrokkenheid en het inzicht van werknemers bij het digitale parcours met een groep wielrenners: je hebt altijd een kopgroep - het kransje van believers - maar daarnaast ook een omvangrijk peloton. Het is belangrijk dat de kopgroep het peloton niet teveel losrijdt. Met alleen koplopers met ideeën geraak je niet ver. Je hebt het peloton nodig om zaken te realiseren. Het concreet maken is de manier om dit gat af en toe wat dicht te rijden. Maar de facto is er altijd een gat tussen de kopgroep en het peloton. Eens het peloton mee, is de kopgroep al weer ergens anders. Het blijft dus een constante challenge.”

Welke specifieke talenten heb je hiervoor nodig? Hoe trek je die aan en behoud je ze? Hebben de regio of Vlaanderen troeven in deze context?

“Er is een heel lage werkloosheid in Waregem en de rest van West-Vlaanderen. Tegelijkertijd groeien we zeer sterk als bedrijf en zijn we dus steeds op zoek naar nieuwe mensen.”

“We bouwen momenteel een nieuwe fabriek voor de Outdoor divisie in Deinze. Dat is de nieuwe en derde poot binnen de groep naast ventilatie en zonwering. Deze is organisch gegroeid als een interne start-up, nog voor dat een hip woord was. Met de bouw van deze nieuwe fabriek toont Renson dat we er voor kiezen sterk lokaal verankerd te blijven in de regio.”

“Goede mensen vinden is en blijft daarom een uitdaging, zeker ook op digitaal vlak. De kracht van de Renson groep, is de sterke focus op leren en ondernemen. Werknemers leren veel van elkaar, successen worden doorgetrokken in andere afdelingen maar ook zaken die niet lopen zoals verwacht, worden gedeeld en gebruikt om uit te leren.”

“Het aantrekken van talent gebeurt door expliciet ons verhaal te vertellen. Onze baseline onderlijnt dit verhaal overheen het diverse portfolio. Renson is een aluminiumverwerker maar ook een maakbedrijf in transitie waar domeinkennis, het digitale en ondernemingszin samenkomen. Het West-Vlaamse DNA wordt typisch gekenmerkt door ondernemersdrift en een hands-on mentaliteit. Deze drive zit ook in Renson en daarmee kunnen we talent aantrekken.”

“Braindrain is evenwel de uitdaging, vele ambitieuze West-Vlamingen vertrekken naar het centrum van het land. We zetten er op in om de lokale studenten het potentieel van een mooie carrière in de thuisregio te tonen, je hoeft hiervoor niet te verhuizen naar Gent, Brussel, Antwerpen of Leuven. Eigenlijk moeten we trotser zijn op de regio, we zijn bijvoorbeeld te bescheiden over de cluster van bedrijven op de assen Gent-Waregem-Kortrijk en Kortrijk-Roeselare. De beurs Architect@Work in Kortrijk is een mooi initiatief voor mij, het is een voorbeeld dat het Belgische design een brandpunt heeft in Kortrijk.”

“Belangrijke innovatie hoeft niet altijd vanuit disruptie te komen, onze drive naar vernieuwing zit in ons 110 jaar oude DNA! We staan sterk waar design, digitale en niet-digitale technologie samenkomen. En aangezien het kritisch denken hier in de bodem zit, is onze ondernemingszin een gezonde balans tussen oeverloze ambitie en nuchter realisme. Ik ben er van overtuigd dat we helemaal klaar zijn voor de toekomst!”