Hoe digitaler het bedrijfslandschap en bij uitbreiding onze samenleving wordt, hoe belangrijker het menselijke. Dat is slechts één van de vele beweegredenen om vandaag aan lean management te doen. Tijdens zijn rol als financieel directeur bij Medialaan en later De Persgroep Publishing zag Ben Leo de positieve effecten van dichtbij. Waarom dat uitgerekend vandaag zo cruciaal is? Naar aanleiding van zijn recent uitgebrachte boek ‘Op weg naar een lean cultuur’ deelt hij zijn straffe argumenten en methodologieën graag met de lezers van Bloovi.

Van project naar cultuur

Eerst even een stap terug: wat betekent ‘lean’ nu precies? De benaming werd in de jaren negentig bedacht door Jim Womack en Daniel Jones, na hun bezoek aan de Japanse fabrieken van autofabrikant Toyota. Het duidt op een managementfilosofie en een bepaalde modus operandi om processen in een onderneming te beheren. Er bestaan heel wat definities van lean. In zijn boek omschrijft Ben Leo het als volgt: ‘Lean is an ongoing quest for perfection through elimination of all sources of loss’.

De kern van lean is dus een permanente zoektocht naar perfectie door het elimineren van alle bronnen van verlies. Maar waarvoor staat verlies in deze definitie? Volgens het boek is dat alles waar de klant niet voor wil betalen. Is iedereen dan gebaat bij een lean management project? “Het draait allesbehalve om een project, het moet een cultuur zijn”, steekt Ben Leo van wal. “Dat misverstand komt voort uit de overtuiging dat het een kortetermijngegeven is. Volgens een studie van McKinsey is dat de reden waarom 30% van alle veranderingstrajecten mislukken. Amper 5% heeft een duurzaam karakter.”

“Toyota, één van de bekendste voorlopers van lean, heeft met dat langetermijnperspectief zijn strepen verdiend. Zelfgenoegzaamheid bestaat daar nog steeds niet: continue verbetering was alles. Op microniveau worden telkens inspanningen geleverd om op lange termijn een bepaald doel te bereiken. En dan heb ik het over 50 tot 100 jaar!”

De 5 bouwstenen van een lean cultuur

Elke manager die denkt dat lean een project is om de kwartaalcijfers te verbeteren, is er dus aan voor de moeite. In de praktijk ziet Ben Leo dat maar al te vaak gebeuren. “Veel leidinggevenden denken verkeerdelijk dat ‘lean’ louter over betere processen gaat, en enkel kostenbesparing beoogt”, zucht hij. “En hoewel procesoptimalisatie een essentiële bouwsteen is van een lean cultuur en rendementsverbetering een belangrijk kenmerk, zijn er nog vier andere componenten.”

Veel leidinggevenden denken verkeerdelijk dat ‘lean’ louter over betere processen gaat, en enkel kostenbesparing beoogt

“De waarde voor de klant is de eerste: wat is zijn of haar probleem, hoeveel wil hij daarvoor betalen en op welke manier lever je die waarde? Als je daar nog nooit eerder bij stilstond, dan is het haast een wonder dat je bedrijf nog bestaat. Het tweede gaat over organisatie- en prestatiemanagement. Anders gezegd: de middelen die nodig zijn om je bedrijf goed te laten draaien, en wanneer je ze moet toekennen. Vaardigheden en competenties vormen een derde bouwsteen, zowel op individueel als teamniveau. Tot slot is er nog overtuigingen en gedrag van medewerkers.”

Opvallend is dat zo goed als elke bouwsteen op de ene of andere manier wijst op mensen. “Pas door gedragingen en overtuigingen te koppelen aan de waarden van je bedrijf, voed je het menselijke potentieel”, meent Ben Leo. “Slaag je daarin, dan bereik je meer betrokkenheid en betere resultaten op elk niveau. Want gelukkige medewerkers zorgen nu eenmaal voor gelukkige klanten.”

Coachend leiderschap

Gelukkig personeel - en zo ook tevreden klanten - bereik je niet van de ene dag op de andere. Ben Leo verwijst daarvoor opnieuw naar de langetermijnaanpak wanneer hij het heeft over ‘coachend leiderschap’, misschien wel de heilige graal voor een hoger werknemersengagement.

“Een coachende leider is iemand die zich niet blindstaart op doelstellingen en budgetten”, verduidelijkt hij. “Eens hij of zij een grondige analyse heeft gemaakt, wordt naast the what ook the how in kaart gebracht. Daarmee bedoel ik de manier waarop een team of bedrijf wordt geleid, of de wijze waarop een organisatie een specifiek target bereikt. Zo’n manager beseft dat hij of zij niet de waarheid in pacht heeft. Hij of zij is niet zozeer de sturende leider die het probleem en de oplossing in één adem kan aanduiden, en vervolgens het team de opdracht geeft om uit te voeren.”

“Pas op, die aanpak lijkt in de eerste instantie sneller, maar je krijgt je mensen er niet mee aan boord. Een goede, coachende leider is aanwezig. Die gaat niet vanuit een ivoren toren mensen aansturen. Wel gebruikt hij of zij het PDCA-principe (Plan, Do, Check en Act; nvdr) om medewerkers te motiveren. En hij of zij streeft daarbij naar continue verbetering.”

Minstens zo essentieel is een bedrijfsomgeving die falen toelaat. “Een coachende leider moet een cultuur creëren waarin fouten worden geaccepteerd”, vervolgt de auteur. “Want medewerkers kunnen daar enkel uit leren. Ik vrees dat er in veel organisaties toch nog met het vingertje wordt gewezen. Maar zo kweek je angst. En dat is misschien nog het grootste probleem: bange medewerkers voelen zich allerminst gestimuleerd om initiatief te nemen.”

Topsport

Ben Leo is eerlijk over het feit dat hij het belang van coachend leiderschap aan den lijve heeft ondervonden. “Ik heb echt gemerkt dat ik een bepaalde voeling miste om coachend en duurzaam leiderschap aan de dag te leggen”, bekent hij. “Dan heb ik het over capaciteiten zoals empathie en een holistisch denkbeeld. Zo kon ik er uiteraard niet in slagen om potentieel van mijn medewerkers maximaal te benutten.”

En zo is Ben Leo het veranderingstraject naar een lean cultuur gaan vergelijken met een topsport. “Een topatleet weet dat hij zich niet louter mechanisch moet trainen”, illustreert hij. “Kracht, souplesse en techniek zijn belangrijk, maar er is meer dan het procesmatige. Zo kan geen enkele sporter de top bereiken als hij niet werkt aan mentale aspecten.”

“Als leidinggevende moet je dus werk maken van bestaande overtuigingen bij het managementteam en je medewerkers. Zelf heb ik gemerkt dat, door veel meer te luisteren en een open blik te behouden, ik de motivatie en inzet van het team deed toenemen. Er ontstond meer creativiteit en innovatie, twee vereisten om als organisatie zeker te zijn van je toekomst!”

Heeft dit verhaal je geprikkeld? Bestel dan als de bliksem ‘Op weg naar een lean cultuur’, uitgegeven door Pelckmans Pro. Een boek boordevol concrete tips en handvatten om de voordelen van een lean cultuur in jouw organisatie te benutten!