Uiteraard wilt u dat uw investering in menselijk kapitaal – lees: in uw medewerkers – optimaal rendeert. Om dat te bewerkstelligen, is motivatie een cruciale factor. Alleen wordt vaak met externe incentives gewerkt die ofwel hun doel missen, ofwel na enkele maanden hun effect verliezen. Rekruteringsspecialist Bright Plus deed grootschalig onderzoek naar motivatie op de werkvloer en bracht zo enkele interessante tendensen aan het licht. “Intrinsieke motivatie is niet altijd de beste, want je kan geen medewerker opleggen om een taak leuk te vinden.”

Vooraleer dieper op die tendensen in te gaan, polsen we naar de reden – of beter, in het licht van dit artikel: de motivatie – van Bright Plus om dit onderzoek te voeren. “Voornamelijk omwille van de fenomenen die de laatste tijd steeds vaker de media halen”, begint Jolien Nulens, content marketeer bij Bright Plus.

“Zoals quiet quitting, waarbij medewerkers net genoeg doen om niet ontslagen te worden. Als je op die berichtgeving afgaat, lijken bedrijven er steeds moeilijker in te slagen om hun mensen te motiveren, maar wij wilden weten of dat beeld effectief klopt. Vooral omdat motivatie enorm belangrijk is: het zorgt voor meer welzijn, minder stress, betere prestaties, minder risico op burn-out, enzovoort.”

Geen saai cijferwerk

Bright Plus nam enerzijds contact op met marktonderzoek- en opiniepeilingenbureau iVOX voor dataverzameling en anderzijds met motivatie-expert Hermina Van Coillie om de vragenlijst op te stellen en die data wetenschappelijk onderbouwd te interpreteren. In totaal werden tussen in mei en juni van dit jaar 1270 werkende – en zowel leidinggevende als niet-leidinggevende – Belgen bevraagd, binnen de niche van meertalige ondersteunende medewerkers waar Bright Plus al ruim dertig jaar in gespecialiseerd is.

Het uitgangspunt bij het onderzoek was de zelfdeterminatietheorie. “Vroeger ging men uit van twee vormen van motivatie”, gaat Jolien Nulens verder. “Intrinsieke motivatie, waarbij je iets doet omdat je het leuk of interessant vindt, en extrinsieke motivatie, die getriggerd wordt door een beloning, druk van buitenaf, promotie of zelfs angst voor ontslag.”

“Ook interne druk valt onder extrinsieke motivatie: iets doen omdat je jezelf dit oplegt of omdat je je anders slecht zou voelen. Iets doen uit schuld of schaamte zijn hier voorbeelden van. Die tweedeling blijkt echter achterhaald, omdat er nog een vorm van motivatie onder extrinsieke motivatie valt: die van zinvolheid en impact. Zo kan je boekhouding beschouwen als saai cijferwerk, maar ook als de ruggengraat van je onderneming – kortom, als zinvol en belangrijk.”

“De zelfdeterminatietheorie vertrekt daarom liever van het onderscheid tussen high quality-motivatie – omdat we het leuk, interessant of zinvol vinden – en low quality: omdat het van ons verwacht wordt, omdat we het onszelf opleggen, of omdat er sprake is van externe triggers.”

Twee mythes

Tot zover de theorie, maar welke tendensen legde het onderzoek nu effectief bloot? “In de eerste plaats dat er nog altijd twee motivatiemythes bestaan die eigenlijk niet kloppen”, antwoordt HR-manager Steven Cavens.

“De eerste is dat intrinsieke motivatie altijd de beste zou zijn, maar slechts 6 procent weet dat dit niet altijd het geval is. Dat is inderdaad een zeer kwalitatieve vorm van motivatie, maar je kan medewerkers nu eenmaal niet dwingen om een bepaalde taak leuk te vinden. Bovendien zijn er in elk takenpakket wel zaken te vinden die minder interessant zijn. Daarom is het beter om daarnaast in te zetten op impact en zinvolheid: misschien vind je je taak niet leuk, maar je helpt er de organisatie, het team of jezelf wel mee vooruit.”

“De tweede mythe? Slechts vier procent van de bevraagden is ervan overtuigd dat meer motivatie niet altijd beter is. Door te focussen op low quality motivatie verhoog je namelijk het risico op stress en burn-out. Maar het overgrote deel gelooft dus dat je mensen tot betere prestaties kunt aanzetten door louter meer te motiveren.”

Het overgrote deel van de bevraagden gelooft dat je mensen tot betere prestaties kunt aanzetten door louter meer te motiveren, maar dit blijkt een mythe te zijn

“De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dus dat er eigenlijk te weinig geweten is over motivatie, met als gevolg dat er nog te veel vanuit low quality wordt gemotiveerd. Zo proberen bedrijven, zeker in de war for talent die momenteel hevig woedt, nog altijd medewerkers aan te trekken met de belofte van een bonus. Maar dat effect is na enkele maanden al uitgewerkt.”

“Het gevolg is mede dat je vandaag zoveel mensen ziet uitvallen of dat nieuwe medewerkers de organisatie snel alweer verlaten. Maar als leidinggevenden niet weten hoe kwalitatief te motiveren, is de kans natuurlijk groot dat ze ’t op de verkeerde manier zullen doen.”

Zo eenvoudig als ABC

De manier om medewerkers te motiveren is nochtans zo eenvoudig als ABC. Meer nog, het komt zelfs neer op ABC, waarbij de letters staan voor drie universele basisbehoeftes. “Worden die vervuld, dan zullen die een positieve impact hebben op de high quality-motivatie”, licht Jolien Nulens toe.

Geef mensen inspraak en verantwoordelijkheid, laat ze voelen dat ze erbij horen en dat ze terecht kunnen bij collega’s

“De A staat voor ‘Autonomie’, de B voor ‘Belongingness’ of authentieke verbinding en de C voor ‘Competentie’, zijnde het gevoel goed te zijn in je job. Dat zijn drie handvatten waar je als werkgever gericht mee aan de slag kan gaan. Geef mensen inspraak en verantwoordelijkheid; laat ze voelen dat ze erbij horen dat ze terecht kunnen bij collega’s en faciliteer de kleine informele momentjes.”

“Versterk het gegeven van competentie via training, coaching of een veilige werkomgeving waarin fouten maken mag. Het gaat daarbij vaak om heel kleine hacks die het verschil kunnen maken: heeft er iemand een idee? Geef dan ere wie ere toekomt en laat hem of haar het uitvoeren, of erover communiceren. Zo creëer je een cultuur van erkenning.”

Toon je mensen wat de impact van hun job is binnen de organisatie

“En focus daarnaast zeker op die zinvolheid: toon je mensen wat de impact van hun job is binnen de organisatie”, aldus Steven Cavens. “Dat is niet zo moeilijk, want zoals motivatie-expert Hermina Van Coillie onlangs in een webinar zei: geen enkele job is zinloos, want iedereen draagt op één of andere manier bij tot het resultaat. Van diegene die de strategie uitdenkt tot de stagiair. Maak van een job dus nooit zomaar een job in de ogen van de persoon die de job uitvoert.”

Bottom-up richting zinvolheid

“Wie werk wil maken van motivatie op de lange termijn en van een goede fit met de medewerker, doet er heel goed aan in te zetten op die ABC en op zinvolheid”, vervolgt Steven Cavens. “We zien ook dat vooral jongere generaties bewuster bezig zijn met zinvolheid: ze willen niet per se veel loon of bonussen, ze willen een job met impact, bij voorkeur in een bedrijf met een duidelijke purpose ofte maatschappelijk doel. Zo komt er ook bottom-up een beweging of roep richting meer high quality-motivatie.”

We zien ook dat vooral jongere generaties bewuster bezig zijn met zinvolheid: ze willen niet per se veel loon of bonussen, ze willen een job met impact

We pikken ten slotte nog even in op de B van belongingness, ofte het gevoel hebben erbij te horen en te connecteren met de waarden en normen van de organisatie. Want is dat door het relatief nieuwe fenomeen van (collectief) thuiswerken niet extra uitdagend geworden?

“We zullen op een andere manier moeten samenwerken en communiceren”, beaamt Jolien Nulens. “Maar dat hoeft de connectie niet in de weg te staan, en al helemaal niet als die ervoor al goed zat. Zorg voor goede tools om ook online samen te werken, voorzie voldoende ruimte voor informele contactmomenten en vooral: luister naar je medewerkers. Dan bouw je samen aan een fijne samenwerking op de lange termijn.”