DESelect-founders Jonathan van Driessen en Anthony Lamot

Bij de Antwerpse start-up DESelect durven ze groots dromen: tegen het einde van dit jaar moet het team - dat vandaag al meer dan 30 mensen telt - bijna verdrievoudigen en op iets langere termijn wil het bedrijf als unicorn door het leven gaan. Ook straf: om talent aan boord te krijgen én te houden, kan élke werknemer rekenen op aandelenopties en onbeperkt verlof. “Wij geven onze mensen heel veel vrijheid en verantwoordelijkheid, dan is het logische gevolg dat je hen zo weinig mogelijk regels oplegt”, zegt co-founder en CTO Jonathan van Driessen.

Rekruteren en een team bouwen

DESelect bouwt oplossingen die marketeers toelaten om binnen de omgeving van Salesforce makkelijk de juiste doelgroepen te segmenteren. Zo kunnen ze niet alleen sneller campagnes lanceren maar die ook veel doeltreffender maken. Het gaat ondertussen bijzonder hard voor de Antwerpse scale-up, vertelt oprichter Jonathan van Driessen die samen Anthony Lamot aan de wieg stond van DESelect.

“Iets meer dan twee jaar geleden wisten we met Cambridge University Press onze eerste klant binnen te halen. Nu hebben we klanten over de hele wereld, vooral in de Verenigde Staten, Europa en Oceanië. In oktober vorig jaar haalden we 5,5 miljoen dollar op en openden we in Austin een Amerikaans kantoor.”

“We hebben vandaag een team van iets meer dan 30 mensen. Tegen het einde van het jaar moeten dat er 90 zijn. Rekruteren en een team bouwen is een absolute topprioriteit. Mijn co-founder Anthony of ik voeren met élke sollicitant het laatste gesprek, we hebben iedereen die bij DESelect begint minstens een uur, anderhalf uur gesproken om zo zeker mogelijk te zijn dat de juiste culture fit er is. Daar sluiten we geen compromissen over. Dat is bijzonder tijdrovend, we hebben als founders 1.001 andere dingen te doen, maar alles moet wijken voor die gesprekken met nieuwe kandidaten. Tot we met 100 medewerkers zijn, willen we absoluut vasthouden aan deze aanpak.”

Jonathan van Driessen

Geen compromissen over talent

Van Driessen en Lamot haalden de mosterd voor hun aanpak deels bij Netflix-oprichter Reed Hastings. “We hebben zijn boek ‘No rules rules’ verslonden, voor ons is dat een enorm belangrijke inspiratiebron. Netflix zweert bij wat ze high talent density noemen. Dat doen wij ook. Als je snel groeit, is het verleidelijk om snel mensen aan te nemen, zodat je die groei kan blijven volhouden. Maar talent is te belangrijk om op toe te geven. Liever iets trager groeien dan mensen toevoegen aan je team waarvan je twijfelt of ze wel uit het juiste hout gesneden zijn. Bovendien trekt talent ook ander talent aan. Het is zoals bij voetballers: de beste spelers willen samenspelen met de beste spelers, ze willen zich meten met elkaar, ze willen elke dag op de toppen van hun tenen moeten staan.”

Als je snel groeit, is het verleidelijk om snel mensen aan te nemen, zodat je die groei kan blijven volhouden. Maar talent is te belangrijk om op toe te geven

“Ook de feedback-cultuur hebben we overgenomen van Netflix. Net voor dit interview heb ik tijdens de lunch aan onze medewerkers gevraagd wat onze cultuur nu het meest typeert. De open, directe feedback kwam het vaakst op tafel. We beperken die feedback niet tot twee vaste evaluatiemomenten per jaar en zelfs niet tot onze tweewekelijkse één-op-één momenten. We geven elkaar voortdurend feedback. Dat vraagt een grote aanpassing van mensen, want het is zeer on-Belgisch. We hebben op school nooit feedback leren geven of ontvangen.”

Onbeperkt aantal vakantiedagen

Misschien wel het meest opvallende aan het personeelsbeleid van DESelect, en ook overgenomen van Netflix, is het onbeperkt aantal vakantiedagen. “Ik denk dat je zo’n stap alleen kan zetten als je cultuur erop afgestemd is”, beseft van Driessen. “Je moet dat goed voorbereiden en communiceren, want anders riskeer je dat niemand nog vakantie durft nemen. Niemand wil die ene medewerker zijn die meer vakantie neemt dan zijn collega’s. Daarom geven we als founders zelf het goeie voorbeeld. Anthony is net een week op vakantie geweest om volledig te deconnecteren. Toen ik vakantie nam tijdens de kerstvakantie heb ik mijn vakantiefoto’s gedeeld op ons intern Slack-kanaal. Het was een signaal: ‘het is ok om vakantie te nemen!’ Meer zelfs: het is ook echt nodig!”

“Eén van onze mensen heeft in januari twee weken vakantie genomen om voor zijn grootvader te zorgen, die corona had. Helaas is zijn opa overleden, hij heeft nog een extra week genomen om de begrafenis te plannen. In een klassieke regeling zou die medewerker 15 van zijn 20 vakantiedagen kwijt geweest zijn. Nu heeft hij gewoon zijn normaal loon ontvangen en kan hij gerust later op het jaar nog écht vakantie nemen. Een andere medewerkster is afkomstig uit de Filippijnen en heeft door de pandemie haar familie al twee jaar niet gezien. Binnenkort gaat zij twee maanden op familiebezoek, zonder dat ze onbetaald verlof moet nemen of na die ene reis twee jaar aan één stuk door moet werken.”

Slim genoeg om de juiste keuzes te maken

“Pas op, het is natuurlijk niet zo dat je vandaag beslist om vanaf morgen een maand vakantie te nemen. Je moet binnen je team afspraken maken, we kunnen het niet maken dat ons customer support team plots onbereikbaar is voor klanten omdat iedereen vakantie heeft. Maar als je als bedrijf beslist om je mensen heel veel verantwoordelijkheid te geven, dan is het logische gevolg dat je hen zo weinig mogelijk regels oplegt. De meeste bedrijven installeren méér regels wanneer ze sterk beginnen te groeien. Bij ons is het omgekeerd: wij schrappen regels.”

“We trekken dat overal door. Neem nu de onkosten: je kiest zelf of je in economy class of in businessclass vliegt en in welk hotel je slaapt. Onze mensen zijn slim genoeg om de juiste keuze te maken. Als iemand dankzij een duurder vliegticket uitgeslapen op het werk komt en de dagen nadien gelukkiger en productiever is, dan is die uitgave meteen terugverdiend.”

Anthony Lamot

Elke medewerker mede-eigenaar

In de Verenigde Staten is het gebruikelijk bij start-ups, in België is het volgens van Driessen nog veel minder gangbaar: élke medewerker kan bij DESelect rekenen op aandelenopties. “DESelect wordt letterlijk ‘hun’ bedrijf. Ze zijn niet zomaar medewerkers, ze zijn mede-eigenaar. Gaat het goed met de onderneming, dan plukken ze daar mee de vruchten van. Nu is dat nog op bescheiden schaal, maar we hebben heel duidelijke groeidoelen die iedereen kent: op termijn een unicorn worden! Maken we die ambitie waar, dan zijn die aandelen geen mooi extraatje meer, maar kunnen ze life changing zijn.”

“Het is als scale-up moeilijk om in de war for talent op te boksen tegen grote corporates. Wij kunnen onmogelijk de brutolonen betalen die zij uitdelen. Met die stock options hebben we een extra wapen dat we in de strijd kunnen gooien. Ze vergroten de betrokkenheid, en brengen mensen dichter bij de onderneming.”

Buikgevoel leren vertrouwen

DESelect heeft een bijzonder divers team. Er werken twintig verschillende nationaliteiten. Het is de bedoeling dat tegen het einde van het jaar één derde van het team in Antwerpen werkt, één derde in Austin en één derde werkt remote vanuit Europa en Afrika. Hoe bewaak je te midden van die diversiteit de culture fit?

“We hebben twee jaar geleden al een manifest geschreven om de essentie van onze cultuur op papier te zetten”, legt van Driessen uit. “We zijn ons er altijd sterk van bewust geweest dat je daar nooit te vroeg mee kan beginnen. Als je een bedrijf van zestig mensen bent, is het te laat om nog een cultuur te installeren. Laat staan om die nog een andere richting uit te sturen.”

Als je een bedrijf van 60 mensen bent, is het te laat om nog een cultuur te installeren. Laat staan om die nog een andere richting uit te sturen

“Onze sollicitatieprocedure bestaat uit verschillende gesprekken. Na een business case of een assessment van de technische skills volgt altijd een gesprek met één van de twee founders. En het laatste gesprek is dan met de andere founder, die puur focust op die culture fit.”

“We hebben een methode om daar gestructureerd naar te vragen: hoe mensen op bepaalde situaties geeft ons aanknopingspunten om in te schatten of ze in ons team en in ons bedrijf zouden passen. Daar komt onze intuïtie nog eens bovenop. Daar hebben zowel Anthony als ikzelf aan moeten wennen. We zijn allebei heel rationele mensen, we hebben moeten leren om naar ons buikgevoel te luisteren. En het blindelings te vertrouwen.”