Matty Paquay, founder van Paquay & Associates en co-auteur van ‘De Groeiparadox’

Sterk groeien en toch in het slop raken. Het klinkt tegenstrijdig en toch is het voor tal van bedrijven - klein en groot - dagelijkse realiteit. Ondernemer Matty Paquay en Bart Lodewyckx, gedelegeerd bestuurder van Unizo Limburg, schreven er samen een boek over met de toepasselijke titel ‘De groeiparadox’. “Naarmate de tijd verstrijkt en bedrijven groeien, daalt hun efficiëntie. Vaak gaan ze dan aan symptoombestrijding doen in plaats van de echte oorzaken van hun groeipijnen aan te pakken.”

Matty Paquay, founder van het strategische consultancybedrijf Paquay & Associates, is dankzij zijn jarenlange ervaring geen groentje op het vlak van bedrijfsgroei en verandertrajecten. “Ik heb het geluk gehad om de eerste 10 jaar van mijn carrière telkens in situaties te vertoeven waar veel verandering nodig was”, vertelt de co-auteur. “Zo werkte ik in 1995 voor een Amerikaans beursgenoteerd bedrijf dat toepassingen bedacht om verf te spuiten op industriële objecten, zoals bumpers van wagens en olieboorplatforms. Jaar na jaar zagen ze het marktaandeel van één van hun productsegmenten in Europa krimpen. Dat kwam ik pas te weten toen ik er als productmanager aan de slag ging.”

Ondernemen in een corporate omgeving

“Wat bleek uit mijn analyse? We pasten ons product niet voldoende aan de Europese markt aan, waardoor klanten elders heen gingen. Ik zag in hoe we dat moesten pareren: een step change maken door van mechanische technologie over te stappen op elektronische technologie”, vervolgt Paquay zijn verhaal. “Ik heb binnen een corporate omgeving leren ondernemen en moest ondanks kwartaalresultaten risico’s nemen. Wanneer het misging, leerde ik om heel dicht bij de klant te gaan staan tot we de oplossing vonden en tegelijk intern iedereen ervan te overtuigen om toch te blijven doorgaan.”

Vandaag 15 jaar later, hebben we meer dan 115 bedrijven geholpen: van scale-ups tot multinationals. De rode draad doorheen al die verschillende projecten? De externe verandering die noopt tot interne verandering

Ook in het volgende bedrijf, rond het jaar 2000, kwam Paquay in een pittige omgeving terecht. “Ik leerde er ondernemen met heel weinig cash”, vertelt hij daarover. “Op mijn 29ste zat ik in de directie van een miljoenenclub. Ik was daar rijkelijk jong - misschien te jong - voor, maar heb er wel geleerd hoe investeerders en management naar de business kijken en hoe dat verschilt van de realiteit”, blikt Paquay terug. “Op mijn 35ste, in 2006, heb ik alle puzzelstukken samengelegd om in een veranderende markt oplossingen te brengen en richtte ik Paquay & Associates op. Vandaag 15 jaar later, hebben we meer dan 115 bedrijven geholpen, van scale-ups tot multinationals. De rode draad doorheen al die verschillende projecten? De externe verandering die noopt tot interne verandering.”

Uniek of niet?

Ook Bart Lodewyckx, gedelegeerd bestuurder van Unizo Limburg, zag een duidelijke tendens in het bedrijvenlandschap. “Bart bracht de 100 sterkste groeibedrijven van Limburg samen in een club”, vertelt Paquay. “Hij had een hele hoop observaties en zag een aantal oplossingen voor hun problemen. Ik challengede hem daarop, waarop hij zei: ‘We moeten daar een boek over schrijven’.” En zo geschiedde: in 2017 verscheen de eerste versie van ‘De Groeiparadox’. Nu, in 2023, verschijnt de hernieuwde editie. “Bart heeft als enige in het werkgeverslandschap meer dan 1.000 ondernemers zelf bezocht. Dat was voor mij een stimulans om het boek met hem te schrijven.”

“In het boek heeft Bart de 10 frequentste groeipijnen van kleine en grote groeibedrijven benoemd. Ik maak duidelijk wat de symptomen ervan zijn, waarom we meestal aan symptoombestrijding doen, wat dan de echte oorzaken en hun oplossingen zijn”, legt Paquay de opzet uit. “Bart merkte op dat alle ondernemers die hij sprak het op de een of andere manier altijd over een groeipijn hadden en dat ze allemaal de indruk hadden dat ze daar alleen in waren en er zelf ook schuld aan hadden. Terwijl iedereen eigenlijk tegen hetzelfde aanliep. Dat is op zich al een paradox, alleen zien ze dat niet”, merkt de co-auteur op. “In mijn analyse ging het nog verder: ik zag dat ondernemers, over de sectoren heen en los van de schaalgrootte, dezelfde groeipijnen hadden.”

Ik zag dat ondernemers, over de sectoren heen en los van de schaalgrootte, dezelfde groeipijnen hadden

Het bedrijf van de volgende fase

Hoe werkt die groeiparadox dan precies? “Zie het als een eenvoudige grafiek”, legt Paquay uit. “Op de horizontale as zetten we de tijd, op de verticale efficiëntie. Naarmate de tijd verstrijkt en bedrijven groeien, daalt hun efficiëntie. Vaak gaan ze dan aan symptoombestrijding doen in plaats van de echte oorzaken van hun groeipijnen aan te pakken.”

De bedrijfsleider kadert het met een voorbeeld: “Een ondernemer start een frituur. De eerste week staat hij er alleen voor en draait de zaak fantastisch. Hij werft iemand aan en verdeelt de taken: hij bakt de frieten en bedient de klanten, terwijl zijn personeelslid zich over de snacks en broodjes ontfermt. De efficiëntie en het succes blijven stijgen. Dus kijkt de ondernemer naar nieuwe uitbreidingsmogelijkheden, zoals warme gerechten. Daarvoor neemt hij een derde persoon aan. Die springt overal bij, maar toch verloopt alles minder efficiënt. Daar waar de ondernemer in de vorige fase wist wat hem te doen stond, ontbreekt het inzicht hem nu. Hij blijft hetzelfde doen als voorheen in de hoop dat de problemen overwaaien. Dat lukt niet: een frituur met warme maaltijden is een heel ander bedrijf dan een frituur met snacks en broodjes.”

Voor onze eigen business probeer ik de groeipijnen te beperken door letterlijk een structuur te bouwen en de skills voor die volgende fase te ontwikkelen: lagen van je afwerpen, boeken lezen, training volgen en in de spiegel kijken

Hoe los je die impasse dan op, vragen we Paquay. “Niet door te kijken naar hoe je de dingen in het verleden oploste, maar door vooruit te kijken, naar het bedrijf van de volgende fase”, luidt zijn antwoord. “Voor onze eigen business probeer ik de groeipijnen te beperken door letterlijk een structuur te bouwen en de skills voor die volgende fase te ontwikkelen: lagen van je afwerpen, boeken lezen, training volgen en in de spiegel kijken. Ik ga zelf ook door dat proces. Daardoor kan ik met andere ondernemers als een soort sherpa op weg gaan.”

Sneaky bastards

Elk groeibedrijf kampt dus vroeg of laat met groeipijnen. Welke zijn dat dan? En hoe manifesteren ze zich, willen we graag weten. “Als CEO of manager overbevraagd zijn, te veel bordjes in de lucht moeten houden, waardoor je geen tijd meer hebt om te bouwen aan dat bedrijf van de volgende fase”, stipt Paquay de eerste groeipijn aan. “Je merkt dat in meetings. Als de CEO of manager buiten wandelt, zie je medewerkers rechtveren om hun vragen te gaan stellen.”

Hij legt nog een tweede groeipijn bloot. “De focus op de klant verdwijnt. Op het moment dat we snel aan het groeien zijn, zijn we zo gebrand op het verkopen van ons idee, product of onze dienst, dat we niet opmerken dat onze klant verandert. Ja, dat gebeurt zelfs bij bedrijven die zweren bij customer intimacy.” Het gevolg van die verminderde focus? “Klanten gaan producten en diensten die jij in jouw bedrijf van de volgende fase hebt, lustig elders kopen. Gewoon omdat ze niet weten dat jij die ook aanbiedt.”

Die groeipijnen zijn best sneaky bastards. Als een tandpijn die langzaam opkomt

Of Paquay in zijn eigen bedrijf ook met groeipijnen kampt? “Jazeker”, geeft hij toe. “Al ga ik er bewuster mee om en herken ik ze sneller. Die groeipijnen zijn best sneaky bastards. Als een tandpijn die langzaam opkomt. Je hebt een beetje pijn, waardoor je je beet verlegt. En voor je het weet, heb je je hele beetpatroon veranderd. Ja, het voelt wat ongemakkelijk, maar je leert ermee leven. Tot je enkele maanden later met een abces zit. Diezelfde gewenning zorgt er bij groeibedrijven voor dat ze pas veel later ingrijpen.”

Sneaky symptomen

Het is duidelijk: groeipijnen zijn een factor om als ondernemer, CEO of manager rekening mee te houden. De groei-expert geeft ons vier tips. “Besef dat die problemen een teken zijn van het feit dat je het heel goed doet”, glimlacht Paquay. “De meeste ondernemers en CEO’s beginnen op dat moment aan zichzelf te twijfelen. Doe dat niet, het hoort erbij.”

“De snelheid en de diepgang waarmee je groeipijnen analyseert en waarmee je voorbij de symptomen de echte oorzaak blootlegt, bepalen hoe snel je opnieuw met je groeipad connecteert”, deelt hij als tweede tip.

“Ten derde: doe de designoefening. Teken zo helder, concreet en specifiek mogelijk uit hoe jouw bedrijf van de volgende fase eruitziet. Pak het aan als een architect die een technisch design maakt na zijn initiële schets. Pas als je je plannen zo specifiek mogelijk maakt, kun je acties definiëren voor de volgende 24 uur, de komende 7 dagen en de komende 90 dagen. Anders blijft het bij mooie woorden.”

Paquay deelt nog een laatste tip. “Maak de change inzichtelijk. Bepaal de changeability: hoe vurig zijn je medewerkers om de verandering door te voeren? Hoe klaar, mentaal en in kennis en kunde, zijn ze ervoor? Breng dat in kaart. En ga dan met alle lagen in je bedrijf in gesprek en vraag letterlijk wat je van elkaar nodig hebt om de vertaalslag naar de realiteit te maken. Stroomlijn de timing én de inhoud van de beoogde verandering.”

Pas als je je plannen zo specifiek mogelijk maakt, kun je acties definiëren voor de volgende 24 uur, de komende 7 dagen en de komende 90 dagen. Anders blijft het bij mooie woorden

Interne verandering voor externe groei

Als een sherpa begeleidt Paquay ‘zijn’ kmo’s en managementteams doorheen dit complexe proces. Ook de herziene uitgave van het boek biedt extra antwoorden, vernemen we. “Het nieuwe hoofdstuk 11 biedt handvaten om de changeability te meten en de verandering door te voeren. We hebben aan elk hoofdstuk ook een specifieke sectie voor managers toegevoegd.”

Om af te sluiten geeft Paquay het volgende mee: “Er is vandaag zoveel verandering, dat we denken dat we daarmee moeten bezig zijn. Terwijl de grootste verandering vanbinnen dient te gebeuren: in ons leiderschapsteam én in hoe we met die verandering omgaan. Er is niks dat zoveel verandering afdwingt als een bedrijf dat snel groeit.”