Jef Versele, zesde generatie aan het roer bij Brouwerij Van Steenberge: “Ik heb de mooiste job ter wereld: betaald worden om bier te drinken”

(Photo by Chantal Arnts)

Al twee decennia lang staat met Jef Versele de zesde generatie aan het roer van Brouwerij Van Steenberge en schrijft de 46-jarige CEO met groot succes een eigen verhaal van innovatie en internationalisering. Onder zijn leiding groeide het in 1784 opgerichte familiebedrijf in Ertvelde uit tot een gevestigde internationale speler die met zijn bieren zowel in eigen land als internationaal al meermaals in de prijzen viel. “De voldoening om aan de andere kant van de wereld je eigen bier te kunnen drinken: dat gevoel is onbetaalbaar.”

“We zijn een toonbeeld van een familiebedrijf”, begint Jef Versele zijn verhaal. “Niet alleen door die voorgeschiedenis maar ook omdat de brouwerij door mijn vrouw en ik gerund wordt – in de structuur van ons bedrijf zitten geen externen.”

“Onze belangrijkste missie is dan ook om de brouwerij zo gezond mogelijk over te dragen naar de zevende generatie. Dat voelt echt als een zware verantwoordelijkheid, omdat je letterlijk werkt voor je opvolgers. Maar dat klinkt teveel alsof het een last is, terwijl ik net de mooiste job ter wereld heb: betaald worden op bier te drinken, wie kan dat zeggen? (lacht)”

Exponentiële groei

Net als elke volgende generatie wil ook Jef Versele zijn eigen stempel op het familiebedrijf drukken. “In de eerste plaats is dat groei, met name door onze zwaarste bieren internationaal te verdelen. Toen ik twintig jaar geleden aan het hoofd van de brouwerij kwam, heb ik me op die exportmarkt gefocust en een groot internationaal netwerk uitgebouwd”, zegt de CEO met enige trots. “Dat is meteen ook de belangrijkste reden waarom wij de afgelopen vijftien jaar een constante en de laatste tien zelfs een exponentiële groei hebben gekend – als we het uitzonderlijke coronajaar buiten beschouwing laten.”

“Die internationalisering was dus iets waar wij als hedendaags familiebedrijf echt op moesten inzetten om rendabel te blijven en te kunnen groeien. Dat ik daarop focuste, was dus niet zozeer uit persoonlijke interesse maar uit pure noodzaak. Noodzaak met een prachtig neveneffect: de voldoening aan de andere kant van de wereld bier te kunnen drinken dat je zelf hebt gemaakt. Als dat gevoel ooit verdwijnt, is het moment aangebroken om de brouwerij over te laten, denk ik (lacht).”

Te groot om klein en te klein om groot te zijn

Nog iets waarin Brouwerij Van Steenberge investeert om verder te kunnen groeien, is doorgedreven automatisatie en digitalisering. “Als ik kijk naar hoe onze productie vandaag wordt aangedreven in vergelijking met tien jaar geleden: dat is echt een fenomenaal verschil”, aldus Versele. “We hebben hierbij wel moeten leren om niet alles zelf te doen en dingen uit handen te geven, gewoon omdat deze té gespecialiseerd werden. Zeker in het begin was dat lastig, maar we zijn intussen te groot om als klein familiebedrijf te worden gezien en aan de andere kant nog te klein om als een heel grote speler te fungeren.”

Van Steenberge schakelde door de coronacrisis zelfs nog een versnelling hoger als het op digitalisering aankwam. “Ik denk dat ik nog nooit zoveel webinars en online beer tastings heb geleid”, lacht Jef Versele. “Maar we hebben op die manier wél een nationaal en internationaal forum gekregen dat we anders misschien nooit zouden hebben gehad. Elke crisis biedt opportuniteiten, dat is bij ons zeker het geval geweest.”

“Nog een sterkte van ons familiebedrijf: doordat wij niet echt groot maar wel innovatief en creatief zijn, kunnen wij heel snel schakelen en flexibel inspelen op trends in de markt. Zo zijn we er tijdens de crisis in geslaagd enkele nieuwe producten te lanceren – ook al omdat we de brouwerij moesten laten draaien om onze gistkweek actief te houden - en lieten we ons daarbij graag inspireren door de ons omringende landen die veel actiever inzetten op productinnovatie dan hier in België, hoewel wij ons graag als bierland profileren.”

Rijke geschiedenis als USP

“Het label ‘Belgisch bier’ is vandaag niet langer zaligmakend”, verrast Jef Versele. “Lokaal is nu hot. Bovendien bewerken wij als Belgische brouwers de markt niet eendrachtig genoeg – zeker als je dat vergelijkt met hoe de craft beers in de VS zich bijvoorbeeld verenigen”, klinkt het. “Alleen door innovatief te zijn, zullen wij er als familiebedrijf in slagen die internationale trein niet te missen, zonder concessies te doen op kwaliteit. We vetrekken daarbij van onze sterkte: bieren van hoge gisting met nagisting in de fles – iets waar ze in het buitenland gelukkig nog niet zo goed in thuis zijn. Daar focussen ze meer op de extremen: heel zuur, heel bitter,… Iets daartussen is veel moeilijker om te maken.”

“Ook onze rijke geschiedenis is een enorme sterkte: onze brouwerij is ouder dan de grondwet van de Verenigde Staten. Als je dat tegen een Amerikaan zegt, wordt die helemaal gek. Je kan brouwerijtechnieken en recepten kopiëren, maar heritage en authenticiteit nooit. Dat is een zorg die wij als familiebedrijf met een lange voorgeschiedenis niet hebben: ons verhaal kan niet gekopieerd worden. Vandaar dus onze extra zorg om de brouwerij zo sterk mogelijk aan de volgende generatie over te dragen.”

Groei, groei, groei

De crisis heeft er overal zwaar ingehakt, maar vooral de horeca heeft het moeten ontgelden. Bijgevolg werd ook brouwerijen zwaar getroffen, hoewel Van Steenberge de laatste zes maanden kon profiteren van het sterk gestegen thuisverbruik en dus de verkoop via supermarkten en drankcentrales – het geluk van geen typische horecabrouwerij te zijn. Door de internationale blik konden bovendien heel wat markten bediend blijven worden waar de horeca wél openbleef, zoals de Verenigde Staten.

En er was nog een positieve noot. “Zoals gezegd, zijn wij met Van Steenberge al vijftien jaar een groeiverhaal aan het schrijven”, legt de CEO uit. “Dan sta je operationeel echter sterk onder druk: je draait dag en nacht op volcontinuïteit, je mag geen fouten maken én je krijgt de tijd niet om de zaken eens van op een afstand te bekijken. Die tijd hadden we door de twee lockdowns opeens wel, en dat was echt een openbaring – of toch nadat de schrik was gaan liggen rond het feit dat er abrupt een einde kwam aan dat verhaal dat alleen maar draaide om ‘groei, groei, groei’.”

“Die vrijgekomen tijd gaf ons opeens de gelegenheid om werk te maken van projecten die in de schuif bleven liggen omwille van tijdsgebrek – zoals de opstart van onze webshop – maar ook om ons onze klanten te bevragen die ook veel minder of zelfs niets om handen hadden: we stelden hen de vraag wat we nog meer voor hen konden doen en wat onze tekortkomingen waren, en hoe zij ons konden helpen.”

“De vaststelling was vooral dat we elkaar, zeker in deze moeilijke periode, gewoon nodig hebben. Dat was een troostende gedachte. Het helpt dat de meeste van onze klanten ook in een familiale structuur opereren. We zaten met andere woorden allemaal in hetzelfde schuitje. Die tijd en vrijheid om weer wat te gaan experimenten en klanten te bevragen zal wellicht het enige zijn dat ik zal missen eenmaal de crisis voorbij is”, klinkt het al bijna mijmerend.

Goed zorg dragen voor vierde kind

Bier is vandaag hip en trendy, maar toen de zesde generatie twintig jaar geleden de leiding over de brouwerij in handen kreeg, was dat nog niet het geval. Zijn keuze was dus niet zo evident als het vandaag misschien klinkt. “Maar toch is er nooit een andere optie geweest voor mij dan de brouwerij verder te zetten”, zegt Versele daarover.

“En mijn eigen drie kinderen? Die laat ik de vrije keuze: ze moeten het echt willen doen. De brouwerij is mijn vierde kind, dat veel aandacht vraagt en de beste zorg verdient. Bijgevolg moet je ook bereid zijn om daar zaken voor op te offeren. Iemand daartoe verplichten is dus nooit een goed idee.”