“De 21ste eeuw zal toebehoren aan het familiebedrijf”, zo schreef Harvard Business Review in 2016. Daar valt wel wat voor te zeggen. Familiale ondernemingen maken anno 2022 in België bijna 80% uit van de vennootschappen met personeel en stellen 45% van de arbeidspopulatie tewerk. Toch is het runnen van een familiebedrijf allesbehalve evident. “Familiebedrijven hebben ontegensprekelijk een aantal troeven en sterke punten, maar je mag niet blind blijven voor hun zwaktes”, stelt professor en econoom Johan Lambrecht die dertig jaar onderzoeks- en praktijkervaring bundelt in zijn nieuwste boek ‘Het familiebedrijf in goede en kwade dagen’.

Er is al heel wat gezegd en geschreven over familiebedrijven. Toch vond Johan Lambrecht, doctor in de economische wetenschappen en hoogleraar aan KULeuven (Campus Brussel) nog een blinde vlek in het aanbod. “De laatste jaren verschenen er inderdaad een aantal boeken over familiebedrijven. Die behandelden dan meestal een specifiek thema. De verkoop van het familiebedrijf, de opvolging, het teammanagement en ga zo maar door. Ik vond het een goed moment om een allesomvattend boek te schrijven over familiebedrijven en hun stakeholders.”

Daarnaast zijn er ook heel wat misvattingen rond familiebedrijven, stelt Lambrecht vast. “In de jaren tachtig en negentig werd er vaak geopperd dat een onderneming het goed deed, ondanks het feit dat het een familiebedrijf was. Nu lees je soms dat een bedrijf goed presteert net dankzij zijn familiale karakter. Het gevaar is dat men te romantisch wordt over het familiebedrijf. Daarom vond ik het belangrijk om met een nuchtere kijk een aantal misvattingen de wereld uit te helpen.”

Het gevaar is dat men te romantisch wordt over het familiebedrijf. Daarom vond ik het belangrijk om met een nuchtere kijk een aantal misvattingen de wereld uit te helpen

Veel emotie

In het eerste deel van het boek gaat de auteur dieper in op de definitie van een familiebedrijf. Wat is een familiebedrijf nu echt? “Er bestaan twee duidelijke visies”, zegt Lambrecht. “Een eerste is een zeer rationele benadering, waarbij het bedrijf op de eerste plaats komt. Dan heb je ook het andere extreme, de emotionele benadering, waar de familie vooropstaat. Volgens mij zijn zowel de rationele als de emotionele benadering verkeerd. Ik bekijk het familiebedrijf liever als een geheel. Je hebt de individuele familianten, je hebt de familie en je hebt het bedrijf. Er is geen hiërarchie tussen deze elementen, ze zijn alle drie even belangrijk.”

Met een familiebedrijf is zeker ook veel ‘emotie’ gemoeid, geeft de professor aan. “Wie de rationele benadering hanteert, probeert die emotie zo veel mogelijk uit te schakelen. Daar ben ik het niet mee eens, je moet streven naar een goed evenwicht, met aandacht voor het bedrijf én de mensen achter dat bedrijf. Je moet gevoelens hebben voor die gevoelens. Rachel Longaberger, van het gelijknamig Amerikaanse bedrijf, vatte het ooit treffend samen: een familiebedrijf is het beste van het beste en het slechtste van het slechtste. Het positieve is dat de emoties er betrokken zijn, het negatieve is dat de emoties er betrokken zijn. Kortom, een familiebedrijf is een tweesnijdend zwaard.”

Groot belang voor onze economie

Lambrecht laat er geen twijfel over bestaan: de impact van familiebedrijven op onze economie is bijzonder groot. “Wanneer een familie de doorslaggevende invloed heeft in het aandeelhouderschap en er minstens één familielid actief is in het bestuur of dagelijks management, spreken we over een familiebedrijf. Als we die definitie hanteren, kunnen we ongeveer tachtig procent van de ondernemingen in ons land beschouwen als familiebedrijf. Goed voor bijna de helft van de tewerkstelling en een derde van ons bruto binnenlands product.”

Familiebedrijven zijn trouwens niet te verwarren met kmo’s, benadrukt Lambrecht. “Het merendeel van de familiebedrijven zijn inderdaad kmo’s. Maar dat neemt niet weg dat er ook grote familiebedrijven bestaan. Als je kijkt naar ondernemingen met minstens 200 medewerkers, dan zie je dat 55% daarvan familiebedrijven zijn. Sommige zijn zelfs beursgenoteerd. Neem bijvoorbeeld Colruyt. Naast hun kwantitatief belang hebben familiebedrijven ook een uitgesproken kwalitatief belang. Ze zijn vaak gespecialiseerd binnen een bepaalde niche. Hun socio-emotioneel vermogen laat hen bovendien toe om een hogere bedrijfsdoelstelling te formuleren. Dat onderstreept ook weer dat kwalitatief belang.”

Het cliché wil dat familiebedrijven op lange termijn werken. Soms over generaties heen. Maar je moet ook aandacht hebben voor de korte termijn

Een andere sterkte is het vermogen om de korte, middellange en lange termijn met elkaar te verzoenen, vervolgt Lambrecht. “Multi-temporaliteit heet dat met een moeilijk woord. Het cliché wil dat familiebedrijven op lange termijn werken. Soms over generaties heen. Maar je moet ook aandacht hebben voor de korte termijn. Dat is een troef die succesvolle familiebedrijven zeker uitspelen. Ook het kunnen voortbouwen op het verleden is een plus. Familiebedrijven hebben daardoor de mogelijkheid om bedrijfskennis, productkennis, ondernemerseigenschappen en familiale waarden over te dragen. Dat zijn troeven waar een enorme kracht vanuit gaat.”

Rolverwarring als achilleshiel

In zijn boek belicht professor Lambrecht naast de sterktes ook een aantal zwaktes van familiebedrijven. Eentje steekt er wat hem betreft bovenuit. “De grootste achilleshiel is volgens mij de zogenaamde rolverwarring. Je hebt drie niveaus binnen een bedrijf: de aandeelhouders, het bestuur en het dagelijkse management. Rolverwarring doet zich voor wanneer mensen binnen de organisatie zich onvoldoende bewust zijn van hun rol. Het komt vaker voor dat familieleden meerdere petten dragen. Je ziet geregeld dat die rollen door elkaar heen lopen. Het is belangrijk om te weten wanneer je welke pet draagt en wat dat dan precies inhoudt.”

Lambrecht geeft het voorbeeld van een familiant die aandeelhouder was en lid van de raad van bestuur. “Daarnaast had hij ook een functie als bediende. De leiding van het bedrijf was in handen van zijn twee tantes. Die man zei vaak dat hij recht had op alle kennis over de bedrijfsvoering. In zijn dagelijkse rol als bediende had hij daar helemaal geen recht op. Een mooi voorbeeld van die rolverwarring.”

“Ik herinner me ook een discussie tussen een moeder en haar zoon. Op een gegeven moment zei de moeder “weet je wel tegen wie je het hebt? Ik ben wel jouw moeder!” Waarop haar zoon zei “ja, maar niet binnen het bedrijf”. En hij had gelijk. De moeder trok haar familiale rol door naar het bedrijf om haar macht te bestendigen. Ook dat is een vorm van rolverwarring.”

Het kan belangrijk zijn dat familiale aandeelhouders ook in de raad van bestuur zetelen. Op die manier creëer je een verbinding tussen eigendom en bestuur

“In het boek komen ook tien smeermiddelen aan bod om de zwaktes mee te bestrijden en tegelijk de troeven te behouden. Bijvoorbeeld de integratie van de rollen om een silocultuur tegen te gaan. In plaats van Chinese muren op te trekken, zorg je best voor openingen. Zo kan het belangrijk zijn dat familiale aandeelhouders ook in de raad van bestuur zetelen. Op die manier creëer je een verbinding tussen eigendom en bestuur.”

Crisisbestendiger of niet?

Om af te sluiten, haalt professor Lambrecht nog een laatste hardnekkige misvatting aan. “In deze uitdagende economische tijden beweren romantici vaak dat familiebedrijven crisisbestendiger zouden zijn. Beursgenoteerde familiebedrijven doorstaan crisissen inderdaad beter dan andere beursgenoteerde bedrijven. Toch is het kort door de bocht om daar algemene conclusies uit te trekken. Bij de niet-beursgenoteerde bedrijven doen familiebedrijven het bijvoorbeeld slechter dan niet-familiebedrijven.”

“Laten we tot slot ook de volledige groep van niet-beursgenoteerde familiebedrijven in crisistijden onder de loep nemen. Dan stellen we vast dat de bedrijven waar de families een rol bekleden in het dagelijks management het beter doen dan familiebedrijven waar dat niet het geval is. Het is altijd opletten voor veralgemeningen, de werkelijkheid is veel genuanceerder.”