Bart De Bondt & Klaus Lommatzsch
Hoe ziet de leider van de toekomst eruit? Bart De Bondt (algemeen directeur YouthStart en ex-CEO van ING Insurance Belgium) en Klaus Lommatzsch (founding partner van Duval Union, ex-Duval Guillaume) zijn gepokt en gemazeld in leiderschap, ze bundelden hun ervaringen allebei ook al in een boek. Over de belangrijkste eigenschap van een future proof leider moeten ze allebei niet lang nadenken. “Kwetsbaarheid. We zijn allemaal geconditioneerd om het gedrag van de leider van de groep te kopiëren. Als je dus als leider nooit durft toe te geven dat je bang bent of iets niét weet, gaan je medewerkers ook nooit fouten durven maken. Dan zet je het hele bedrijf onder hoogspanning.”
Bart De Bondt helpt met Youthstart kwetsbare jongeren om hun dromen waar te maken. Een carrièreswitch van 180 graden, want hij maakte carrière bij ING. Hij schopte het zelfs tot CEO van de verzekeringstak van de Nederlandse grootbank. Tot had hij er genoeg van had. “Op mijn 43ste heb ik gezegd: ik stop ermee. Mijn ouders dachten dat ik zot was geworden. Maar ik zat eigenlijk al 20 jaar gevangen in een wereld die niet de mijne was”, klinkt het openhartig.
Met Bloovi naar Simon Sinek in Amsterdam. Ga mee met Bloovi naar het Amsterdam Business Forum en ontdek hoe jij de kracht van optimistisch leiderschap kunt benutten om verandering te omarmen, geweldige teams op te bouwen en met groot vertrouwen te leiden.
“Een uitgever uit Amsterdam vond mijn verhaal interessant en vroeg me een boek te schrijven. ‘De ladder van leiderschap’ verkocht onverwacht goed, en voor ik het wist was ik overal in België en Nederland lezingen aan het geven over leiderschap. En ook over mijn volgend boek '’Happy@Work’, want dat is helemaal mijn dada”, aldus De Bondt.
Klaus Lommatzsch richtte mee Duval Union op, het ecosysteem van consulting-, marketing- en communicatiebedrijven. Daarvoor leidde hij creatief reclamebureau Duval Guillaume. Vorig jaar schreef hij met Inge Van Belle - oprichter van Herculean Alliance, dat ook deel uitmaakt van Duval Union - het boek ‘Employee engagement, what else?’
“We leggen uit hoe je marketinginzichten kan toepassen om een sterker HR-beleid te voeren. In ons boek zoomen we ook in op de belangrijkste drijfveren van medewerkersbetrokkenheid. Volgens een studie van Gallup voelt 87% van alle werknemers zich niét geëngageerd tegenover hun werkgever. Als je weet hoe groot de impact is van die betrokkenheid van medewerkers op de productiviteit en de klanttevredenheid, is dat een gigantisch probleem voor ondernemingen.”
De doos van Pandora
“Ik heb vooral geleerd dat je de juiste vragen moet stellen als je het engagement van je medewerkers wil beïnvloeden”, vult De Bondt aan. “In veel bedrijven peilen ze elk jaar naar de medewerkersbetrokkenheid. Maar je vraagt toch ook niet ’s avonds aan je vrouw: ‘Schat, hoe geëngageerd ben jij tegenover mij?’ Nee, je wil weten wat jij hoort te doen opdat zij zich gelukkig voelt bij jou.”
“Ik wilde daarom mijn medewerkers één heel eenvoudige vraag stellen: “Wat moet er gebeuren opdat jij op maandagmorgen met een ongelooflijke glimlach aan je werkweek begint?’ Toen ik dat idee opperde op het directiecomité werd ik weggebliksemd: ‘Bart, als je vraagt wat jij voor je mensen kan doen, dan open je de doos van Pandora’ (lacht). Daarop handelde ik zoals elke goede leider zou doen: ik luisterde, zei dat ik mijn directiecomité begreep en deed uiteindelijk toch mijn goesting.”
Ik heb geleerd dat een echte leider zich kwetsbaar moet durven opstellen. Dat is de enige manier om vertrouwen bij je medewerkers te creëren en ervoor te zorgen dat ze openheid tonen
“De respons op mijn vraag was overweldigend. Ik kreeg enorm veel antwoorden, er was zelfs een medewerker die vier pagina’s had volgeschreven. Ik heb daar enorm veel uit geleerd, bijvoorbeeld dat geld zelfs niet in de top-vijf staat van de drijfveren van werkgeluk of medewerkersbetrokkenheid. En ook dat een echte leider zich kwetsbaar dient op te stellen omdat dit de enige manier is om vertrouwen bij medewerkers te creëren en te stimuleren dat ze zelf openheid tonen en floreren.”
Gedrag van de leider kopiëren
In een creatief bureau is die kwetsbaarheid volgens Lommatzsch zo mogelijk nog belangrijker. “Medewerkers, vaak nog jonge mensen, leggen de creaties waar ze hun hart en ziel hebben ingestoken voor aan de rest van de groep”, meent hij. “Soms overleeft geen enkel van de vier of vijf ideeën die ze hebben uitgewerkt de eerste selectie. Dat is keihard. Als leider moet je heel omzichtig omgaan met je medewerkers, want het is cruciaal voor het creatieve proces dat ze zich kwetsbaar blijven opstellen. Als ze die kwetsbaarheid verliezen en dichtklappen, is dat dodelijk voor het creatieve proces.”
Als leider moet je heel omzichtig omgaan met je medewerkers, want het is cruciaal voor het creatieve proces dat ze zich kwetsbaar blijven opstellen
“Ik ben nogal gefascineerd door evolutionaire psychologie. Wij zijn allemaal geconditioneerd om te overleven. Om onze overlevingskansen te vergroten, worden we kuddedieren en conformeren we ons aan gezag. We gaan het gedrag van de leider van de groep kopiëren. Als je jezelf als de onfeilbare, foutloze leider opstelt, gaan jouw medewerkers ook geen fouten durven maken, laat staan er openlijk over praten. Hoe wil je dan dat mensen leren uit hun fouten?”
“Het creëren van een veilige situatie waarin fouten kunnen gemaakt worden, vormt samen met kwetsbaarheid en doelgerichtheid de basis om performante teams te creëren. Pas als je jezelf opstelt als een kwetsbare, zoekende leider die iedereen hoort en vragen durft stellen, ontstaat een context waarin medewerkers zich veilig voelen, gelukkig en geëngageerd worden.”
“In een corporate omgeving speelt dat overlevingsinstinct nog sterker”, stelt De Bondt. “Daar worden leiders gedrild om nooit kwetsbaar te zijn en nooit angst te tonen. Ik merkte dat enorm op netwerkevenementen. Ik haatte die. Iedereen zet er een masker op, iedereen speelt een rolletje. In veel corporate omgevingen wordt elk moment van zwakte afgestraft, er staat altijd iemand klaar die aast op jouw plaats en je de nek overbijt als je angst durft tonen. Maar leiders die zich nooit kwetsbaar opstellen, gaan de druk die ze zelf voelen - en geloof me, in zo’n grote corporate is de druk vanuit de raad van bestuur en de aandeelhouders énorm - projecteren op hun team. En op de duur staat iedereen onder hoogspanning. Dat is geweldig ongezond!”
Pas je in de skigroep?
Zijn Lommatzsch en De Bondt zelf veranderd als leider? “Ik ben natuurlijk wel geëvolueerd, maar ik denk niet dat mijn leiderschapsstijl radicaal veranderd is”, antwoordt Lommatzsch. “Dat heeft er natuurlijk ook mee te maken dat ik Duval Union zelf mee opgericht heb. Ik heb geen cultuur geërfd, ik heb die zelf vorm kunnen geven en ik kan die zelf bewaken.”
“Als we sollicitatiegesprekken voeren met nieuwe kandidaten hebben we voor onszelf één superbelangrijk criterium: past de persoon tegenover ons in onze skigroep? Elk jaar gaan we met het hele team skiën. We moeten ons kunnen voorstellen dat we met de sollicitant acht uur lang in de auto kunnen zitten, op weg naar de bergen, en boeiende gesprekken kunnen voeren. De mensen die we aanwerven, mogen dwarsliggers zijn. Maar er moet wel een klik zijn, ze moeten ons op een of andere manier boeien of triggeren.”
“We hebben door de aard van onze bedrijven een heel vlakke organisatie met weinig tot geen hiërarchie. Mensen gaan niet aan het werk omdat de baas het vraagt maar omdat ze zelf zin hebben om het beste van zichzelf te geven elke dag en zo mee te bouwen aan het succes van de organisatie. In sterk hiërarchische organisaties zie je dat leiders vaak hun volledige status ontlenen aan hun positie. Verliezen ze die positie, dan zijn ze ook hun status kwijt. Als ze dan op pensioen gaan, worstelen ze daar enorm mee. Dat zal mij niet overkomen. Ik heb altijd op dezelfde manier in mijn leiderschap gestaan.”
Authentiek leiderschap
“Ik ben wél radicaal veranderd als leider”, pikt De Bondt in. “Een paar jaar geleden heb ik in een interview op Radio 1 eens gezegd dat mijn gedrag af en toe niet in overeenstemming is geweest met wie ik ben. Dat is sinds mijn afscheid bij ING niet meer het geval. Mensen zeggen me wel eens dat ze het moedig vinden dat ik afstand heb gedaan van mijn fors loon en status als CEO van de verzekeringsmaatschappij in België. Maar ik heb wel 20 jaar nodig gehad om daarvoor de moed te vinden.”
“Ik kan van mezelf zeggen dat ik sinds mijn ontslag als CEO bij ING 100% authentiek handel. En dat doet extreem deugd. Ik kan het iedereen aanbevelen! En YouthStart sluit heel mooi aan bij wie ik ben. Ik moest niet in een bedrijf gaan graven naar de maatschappelijke impact, bij Youthstart is de maatschappelijke impact de missie. We hebben vorig jaar 1.093 jongeren zonder diploma, zonder job, zonder opleiding 8 dagen lang intensief begeleid en ingewijd in het ondernemerschap. De VUB meet voor ons de impact van dat traject: 73% van die jongeren hebben we kunnen activeren. Daar ben ik trots op.”
Om dicht bij jezelf te blijven, moet je natuurlijk eerst jezelf leren kennen en kunnen antwoorden op de vraag ‘wie ben ik?’ en ‘waarom ben ik hier?’
“Om dicht bij jezelf te blijven, moet je natuurlijk eerst jezelf leren kennen en kunnen antwoorden op de vraag ‘wie ben ik?’ en ‘waarom ben ik hier?’. Ik heb de voorbije jaren CEO’s gecoacht in die zoektocht. Dan merk je dat heel veel mensen in bedrijven werken die niet aansluiten bij hun persoonlijke waarden en dromen. Ik denk dat meer dan 60% van de executives die ik heb gecoacht na dat traject een andere richting is ingeslagen. Dat was geen doel op zich, integendeel, maar ik vind het wel veelzeggend. Al die mensen hadden een heel comfortabele positie maar zijn uit die gouden kooi gebroken en proeven sindsdien voor het eerst weer de hemelse smaak van de vrijheid.”
Het omgekeerde sollicitatiegesprek
De Bondt werkt bij YouthStart elke dag met een nieuwe generatie kwetsbare jongeren. Hij is ervan overtuigd dat die generatiewissel andere eisen stelt aan leiderschap. “Een belangrijke les die ik als leider heb geleerd is dat je moet focussen op de talenten die mensen energie geven. Bedrijven en hun leiders hebben vaak de neiging om zich blind te staren op waar hun medewerkers nog niet goed genoeg in zijn.”
“Je ziet dat heel sterk bij evaluatiegesprekken: ‘X, Y en Z moeten tegen volgend jaar verbeteren’. Stap daar toch van af, geef mensen de ruimte om nog beter te worden in wat ze al goed kunnen en graag doen. Ga je als coach Lionel Messi vragen om heel de tijd op zijn iets zwakkere rechtervoet te oefenen? Of haal je het beste uit zijn fenomenale linker?”
Lommatzsch merkt dat de nieuwe generatie de rollen omdraait. “Dat is een boeiende evolutie, waar je als leider rekening mee moet houden. We merken dat heel sterk in sollicitatiegesprekken. De jonge mensen die op gesprek komen, stellen meer vragen aan ons dan wij aan hen”, lacht hij.
