Chloé Cuypers (Orfit Industries) & Yves Flokman (Betocor)
De ene produceert industriële betonvloeren, de andere is een wereldspeler in medische hulpmiddelen. Totaal verschillende sectoren, maar over de grootste valkuilen en uitdagingen van het ondernemerschap zitten Yves Flokman en Chloé Cuypers op dezelfde golflengte. Wat volgt, is een eensgezind pleidooi voor de kwetsbare leider en het belang van open communicatie. “Je kwetsbaar opstellen als zaakvoerder werkt verbindend en voorkomt veel ruis en misinterpretaties.”
Chloé Cuypers is Chief Human Resources & Marketing Officer bij Orfit Industries, dat medische hulpmiddelen produceert voor gebruik als spalk- en prothesemateriaal in de fysische revalidatie en immobilisatiesystemen die ingezet worden bij de bestraling van kankerpatiënten. “Een familiebedrijf dat werd opgericht door mijn grootvader en dan opgesplitst en overgelaten aan diens zoon en dochter, mijn mama dus”, verduidelijkt Cuypers die weldra een managementpositie zal bekleden. “Op dit moment wordt Orfit nog geleid door mijn ouders, maar in januari 2024 nemen mijn broer, mijn zus en ikzelf definitief de fakkel over”, klinkt het.
Yves Flokman is zaakvoerder van het West-Vlaamse Betocor, dat in 2007 als nieuw bedrijf ontstond door de afsplitsing van een bestaande aannemersfirma en produceert betonnen bedrijfsvloeren voor de Belgische, Noord-Franse en Duitse markt. “Mijn echtgenote en ik hebben de onderneming in 2017 volledig overgenomen.”
“Het was van kleins af aan mijn droom om mijn eigen baas te zijn”, vertelt Flokman. “Toen mij de vraag gesteld werd of ik interesse had om het bedrijf te kopen, hoefde ik niet lang na te denken.”
De klik maken
We vroegen beide ondernemers naar hun grootste uitdaging van de afgelopen jaren. “Het werken aan structuren en het aantrekken van nieuwe mensen”, is het antwoord van Yves Flokman. “Daar heb ik te lang mee gewacht, waardoor de werkdruk volledig op mij kwam te liggen. Ik had niet moeten wachten tot het vijf voor twaalf was, dus ben ik nu hard aan het werk om structuren en mensen te vinden die het bedrijf beter doen worden. Pijlers die het bedrijf kunnen dragen waardoor ik mezelf misbaar kan maken. Want het is een stressfactor om te weten dat je ziek kan worden of afwezig kan zijn, zonder dat je 100% zeker bent of het bedrijf daar geen schade van zal ondervinden.”
“Mijn broer, zus en ik vertegenwoordigen de derde generatie in het familiebedrijf, en die structuren beginnen te komen naarmate onze onderneming groeit”, zegt Chloé Cuypers “We beginnen de verantwoordelijkheden ook anders te verdelen. Als ik nu kijk hoeveel petten mijn ouders sinds de start droegen, dan vraag ik mij af hoe ze daarin slaagden. Ik sta ervan versteld hoe bedrijfsleiders zoveel verschillende verantwoordelijkheden kunnen dragen en ondertussen ook operationeel meedraaien.”
“Dat is hier ook historisch zo gegroeid”, pikt Flokman in. “We zijn gestart met pakweg twintig arbeiders en twee bedienden, dan doe je als bedrijfsleider nog alles zelf. Naarmate het bedrijf groeide, investeerde ik veel te traag in het zoeken naar nieuwe mensen. Nu hebben we tien bedienden en veertig miljoen omzet, maar de structuur is te weinig mee geëvolueerd”, steekt de eigenaar niet weg.
“De werken zijn ook complexer geworden, en de afstanden veel groter. Dat vergt meer van de organisatie. De trein rolt wel, maar je moet ook zorgen dat er genoeg mensen kunnen opspringen. Dat besef komt pas ten volle op het moment dat je op vrijdagavond om half negen nog aan je bureau offertes zit te maken en je je afvraagt wat er zou gebeuren mocht je wegens ziekte of andere onvoorziene omstandigheden voor langere tijd uitvallen. Die klik is bij mij pas twee jaar geleden gekomen.”
Issues bespreekbaar maken
“Twintig jaar geleden dacht ik nog: Ik heb helemaal geen hulp nodig, ik kan alles zelf wel. Al die cursussen en teambuildings brengen niets op”, vervolgt Flokman zijn verhaal. “Maar hoe ouder je wordt, hoe meer mensen je leert kennen en dan rol je er bijna automatisch in. Eerst begon ik met coaching voor het bedrijf, en daarna ook voor mezelf. En dan zie je wel dat dat opbrengt.”
“Ik denk dat dat ook met generaties te maken heeft”, aldus Cuypers. “Vroeger was hulp vragen not done, terwijl je nu bijna applaus krijgt. Je laten begeleiden is ook veel toegankelijker geworden.”
“In de aannemerij wordt dat nog altijd niet makkelijk gedaan, je kwetsbaar opstellen”, merkt Flokman op. “Ik heb zelf maar met twee of drie mensen een voldoende sterk contact om die zorgen en onzekerheden ook echt uit te spreken.”
“Wij zijn gelukkig met drie om het bedrijf te gaan leiden, dat is toch een geruststelling”, zegt Cuypers. “Je kan daardoor je problemen delen met anderen, steeds feedback vragen. Onze verantwoordelijkheden zijn afgelijnd, maar we zijn er wel voor elkaar. Elke middag lunchen we samen, en ik heb een notitieblokje waarin ik doorheen de dag bijhoud wat ik met wie wil bespreken. Dat vangnet vind ik een heel groot voorrecht.”
“Dat was bij mij inderdaad een probleem: ik moest alle beslissingen zelf nemen, alles kwam bij mij als in een trechter terecht”, vertelt Flokman. “Daarom ben ik onlangs gestart met een managementteam met mensen uit het bedrijf. Elke twee weken zitten we samen om alles te bespreken wat besproken moet worden. Dat heb ik ondertussen wel geleerd: dat je meer moet overleggen met mensen binnen het bedrijf, in plaats van te denken dat je er telkens alleen voor staat.”
“Ik heb mij ook aangesloten bij de Foundershub van Connexi, een traject met andere bedrijfsleiders”, aldus Cuypers. “Het gaat er heel eerlijk aan toe. In het begin is dat best confronterend maar het is ook zo waardevol. Alleen maar schouderklopjes krijgen, helpt je als ondernemer niet vooruit, je wil net kritische feedback.”
“Het delen van uitdagingen en problemen geeft mij rust”, beaamt Flokman. “Het stelt mij gerust dat andere ondernemers net dezelfde problemen hebben op momenten dat je denkt: ik zit hier alleen mee.”
Je kwetsbaar opstellen als bedrijfsleider werkt verbindend en voorkomt ruis en misinterpretaties
“Je kwetsbaar opstellen als bedrijfsleider werkt verbindend en voorkomt ruis en misinterpretaties”, stelt Cuypers. Chloé Flokman knikt instemmend. “Ik deed dat vroeger niet, maar soms geeft het gewoon rust als mensen begrijpen wat er speelt. Als je met hen deelt dat er tijdens een bepaalde periode moeilijk werk binnenkomt of dat prijzen onder druk staan, hebben werknemers meer begrip voor het feit dat je gestresseerd rondloopt. Dat helpt.”
Interne communicatie als heilige graal
“Ik heb bij de Foundershub eveneens geleerd dat het helemaal niet erg is om je kwetsbaar op te stellen”, aldus Cuypers. “In het begin is dat moeilijk, omdat je denkt dat mensen aan je capaciteiten gaan beginnen twijfelen. Maar net door toe te geven dat je niet weet hoe dingen aan te pakken, krijg je veel waardevolle input waar je mee aan de slag kan. Dat probeer ik nu ook door te trekken naar onze bedrijfscultuur. Feedback is eveneens heel belangrijk. We willen ervoor zorgen dat mensen ook zaken die niet goed gaan tegenover elkaar durven uitspreken.”
“Om dat te kunnen bewerkstelligen, hebben wij al onze medewerkers laten coachen onder de vorm van teamdagen”, pikt Flokman opnieuw in. “Het volledig team is daarvoor twee keer een volledige dag op locatie samengekomen, met de bedoeling om beter te leren omgaan met elkaar. Die eerste dag was een beetje raar, maar op dag twee zijn er veel positieve signalen naar boven gekomen.”
“De teamdagen kwamen er nadat een coach een uur of twee met iedereen binnen het bedrijf een één-op-één gesprek had gevoerd: wat loopt goed, wat niet. Daaruit kwam vooral naar boven dat de interne communicatie veel beter kon. De tijd van beslissingen nemen vanuit een ivoren toren, zonder rekening te houden met de mensen onder jou, is definitief voorbij. De resultaten van die bevraging waren confronterend, ja. Vooral omdat ik altijd ter goeder trouw handelde, steeds in het belang van de firma. Maar dan blijkt dat mensen door jouw toedoen beginnen twijfelen aan zichzelf of aan de organisatie…”
“Ik wist oprecht niet dat het zo erg was”, klinkt de zaakvoerder van Betocor openhartig. “Vroeger onderschatte ik hoeveel belang mensen hechten aan het feit dat ze zelf ook op de hoogte blijven. Als ze dat niet zijn, ontstaan er al snel roddels op de werkvloer. Dus is er nu beslist om elke vrijdag samen te zitten met alle bedienden om over alles te spreken, hen waar nodig advies te vragen en helder te communiceren over wat ik als zaakvoerder beslis.”
“Dat geldt voor ons bedrijf ook”, zegt Cuypers. “Zo’n managementwissel is voor medewerkers een hele verandering. Vandaar dat die heel transparant gecommuniceerd moet worden. Mensen moeten weten waarom bepaalde beslissingen worden genomen en het gevoel hebben dat de deur altijd voor hen openstaat. Dat is iets waar je als bedrijfsleider aan moet werken, zoiets gaat niet van de ene dag op de andere. Sinds vorig jaar zijn we echt bezig met het bouwen aan die bedrijfscultuur, die via workshops mee door de medewerkers is bepaald.”
Medewerkers moeten weten waarom bepaalde beslissingen worden genomen en het gevoel hebben dat de deur altijd voor hen openstaat. Dat is iets waar je als bedrijfsleider aan moet werken
“Per afdeling bekijken we waar de werkpunten zitten om daarmee dan aan de slag te gaan”, legt Cuypers uit. “Ook als management en familie moeten wij handelen naar de waarden die het bedrijf vooropstelt. Ik denk dat het vooral zaak is om regelmatig een stap achteruit te zetten en kijken of dit nu de manier is waarop we het moeten doen. Want soms neem je als bedrijf een zijspoor zonder dat je het zelf doorhebt, waarvan je achteraf denkt: dat had ik anders moeten aanpakken. En dat zijspoor wil ik zoveel mogelijk voor zijn.”
