Van intiem naar in team: “Het was geen walk in the park, maar dankzij die groeipijnen staan we wel waar we vandaag staan”

Het team van Gig & Grow met bovenaan founders Julien Lemey (links) en Lien Louwagie (midden)

Een koppel dat samen een zaak start, is vaak al een ondernemersverhaal op zich waard maar in het geval van Julien Lemey en Lien Louwagie begint het pas daarna écht interessant te worden: namelijk toen ze de shift van founding duo naar een volwaardig team maakten en daarbij met nogal wat pijnlijke leerprocessen werden geconfronteerd. Iets waar ze open en eerlijk over communiceren. “Als founder ben je altijd bereid om die extra mile te gaan, daarom zoeken we bij nieuwe medewerkers altijd naar een exceptional drive en extreme ownership”, vertelt het ondernemersduo achter Gig & Grow.

Gig & Grow begon, in de woorden van Lien Louwagie, twee jaar geleden als ‘one woman show’: vanuit de ambitie om impact te maken richtte ze een start-up op die als een soort administratieve en financiële sidekick drukbezette ondernemers uit de nood helpt, zodat die zich op hun corebusiness kunnen focussen. Niet snel daarna kwam echtgenoot Julien Lemey aan boord en vandaag - anno 2023 - telt het team van Gig and Grow al tien personen.

“Sneller dan verwacht”, geeft Louwagie toe. “Het doel was om in 2022 met zes medewerkers te eindigen, en het zijn er uiteindelijk negen geworden, waar we enorm trots op zijn. Dit jaar willen we doorgroeien tot een twaalftal mensen. Die ambitie zien we met vertrouwen tegemoet, omdat we het grootste struikelblok achter ons hebben: de overgang van founding duo naar een driekoppig team. Niet zozeer om naar drie mensen te gaan, maar vooral om te weten wie we effectief wilden en zochten voor ons team: welk profiel, welke achtergrond, welke expertise en - zo belangrijk, maar wat we toen nog niet hard genoeg realiseerden - welke persoonlijkheid.”

Outstanding team

“Daarom begon die eerste aanwerving niet op de beste manier”, legt Lemey uit. “Twee maanden lang zochten we naar het meest geschikte profiel en toen we dachten de ideale medewerker te hebben gevonden, moesten we die vier dagen na de onboarding alweer laten gaan. Een heel rationele beslissing - volgens de mantra ‘hire slow, fire fast’ - omdat het gewoon niet werkte: de match was er niet, ondanks het perfecte curriculum vitae. Skills genoeg, maar geen persoonlijke klik en geen match wat waarden betreft. Dus moesten we opnieuw aan onze zoektocht beginnen.”

“Ook dat liep echter niet van een leien dakje, op zijn zachtst gezegd: we vonden een topprofiel die bij de start van onze eerste hire had gesolliciteerd, maar die had in december van haar werkgever een tegenvoorstel gekregen toen ze het nieuws vertelde om bij ons te komen werken. Terug naar af dus.”

“Met onze daaropvolgende hire hebben we na drie maanden in onderling overleg beslist dat het niet goed zat en dat het beter is dat onze wegen zouden scheiden. Vervolgens besloten we een freelancer aan te nemen, en dat bleek wonderwel te werken - Jana is nog steeds bij ons aan boord.”

“We hadden echter nog steeds een fulltime-equivalent nodig. Dus lieten we met één week verschil twee nieuwe hires starten: eentje met ervaring, die - again! - een perfect cv had, uit een start-up kwam en een echt plug-and-player bleek. En eentje zonder ervaring uit bovendien een compleet andere sector.”

“De ervaren persoon viel na één week op verlengde ziekte, waarna we haar hebben moeten laten gaan - we voelden ons the worst employer of the year, maar in een snelgroeiende start-up met zoveel hire hickups konden wij niet anders dan actie ondernemen.”

“Josephine daarentegen heeft gezien de beperkte ervaring haar peren gezien, maar bleek onze rots in de branding en is enkele maanden geleden zelfs teamlead geworden.”

Nooit meer online rekruteren

Er waren volgens Louwagie wel wat bijkomende verklaringen waarom het met die eerste aanwerving niet lukte. “Wat de zaak bijvoorbeeld bemoeilijkte, was dat we op dat moment nog van thuis werkten. Dat betekende dat we die eerste externe medewerker direct in onze privésfeer moesten toelaten. ‘Mi casa es su casa’ klinkt mooi, tot je iemand die je niet kent de kasten van je appartement ziet openen”, zegt ze met een glimlach. “Bovendien hadden we die persoon voor de aanwerving nooit in levenden lijve gezien, maar alleen digitaal. Eén ding is zeker: puur online rekruteren doen we nooit meer. Echt never again.”

“Ten slotte hadden we de jobfunctie nog niet helemaal helder: virtual assistance is in de VS, waar we een tijd gewoond hebben, een geijkt gegeven maar hier in België nog te flou. Is het een dossierbeheerder? Een administratief bediende? Een office manager? Die vage omschrijving van de functie in de vacature zorgde eveneens voor spanningen.”

“Eigenlijk was die eerste onboarding voor ons één grote learning: werkelijk alles in je onderneming verandert. Plots moet je met iemand rekening houden, je bent verantwoordelijk voor diens loon, die medewerker moet zich uiteraard zelf ook goed voelen in de job, de attitude moet juist zitten, en ga zo maar door. En omdat je iemand toelaat in je privésfeer, worden zelfs lunchpauzes een ding”, kan de oprichtster van Gig and Grow er nu om lachen.

Grens bewaken

Met dat werknemerswelzijn diende zich trouwens nog een struggle aan. “Je wil die eerste medewerker soigneren, maar je mag daar niet in overdrijven en je wil de grens bewaken tussen professionaliteit en familiaire omgang”, legt Lemey uit. “Wij neigden en neigen heel sterk naar dat laatste, maar wat doe je dan als het wat minder loopt?”

“Stel dat je iemand, waarmee je echt een vriendschappelijke band hebt opgebouwd, moet laten gaan: welke impact zou dat hebben? En hoe reageer je op een correcte manier wanneer iemand een professionele fout heeft gemaakt? Hoe trek je als werkgever de grens tussen sympathie en empathie? Met die vragen worstel ik eerlijk gezegd nog steeds. Of je dan kan leren om ‘baas’ te worden en in die rol kan groeien? Ik denk het wel maar zoals je merkt, is er nog altijd werk aan de winkel (lacht).”

“Ikzelf vind die vriendschappelijke band met medewerkers eerlijk gezegd niet zo’n probleem”, pikt zijn echtgenote opnieuw in. “Ik ga bijvoorbeeld nooit spreken over mijn werknemers, maar altijd mijn collega’s, en durf zeggen dat ze echt wel onze tweede familie zijn. Dit vanuit mijn overtuiging dat productiviteit enorm gestimuleerd wordt door happiness en connectie op het werk - twee zaken waar onze klanten ons trouwens regelmatig een pluim voor geven. Dat kwam ook uit de feedback survey die we bij het team hebben afgenomen: net omdat wij zo'n nauwe relatie hebben met ons team, willen zij het extra goed willen doen.”

“Dat houdt ook in dat wij heel sterk inzetten op transparantie. Gaat er iemand door een moeilijke periode? Dan zullen wij dat weten, en bijgevolg rekening houden met een mogelijk mindere dag. En de ‘wat als’-vraag: wat als het mis gaat met iemand waar je zo’n goede band hebt opgebouwd? Tja, als heel je leven constant in het teken staat van ‘wat als’, dan zal je weinig bereiken. Mijn business coach in New York legde daar sterk de nadruk op: what if it rains today, what if I don't make it in time... Allemaal zaken die we niet in de hand hebben. Laten we dus leven volgens wat we wel in de hand hebben en laten we de rest gewoon op ons afkomen. Zo zullen we gelukkiger zijn en meer bereiken.”

“Anderzijds moet ik net als Julien ook nog groeien in mijn leiderschapsrol. Mijn struggle is vooral ik heel gemakkelijk connecteer en klik met mensen rondom mij, dus ook mijn team, en dat ik heel veel meeneem naar huis. Vaak in de vorm van vragen als ‘doe ik het juist’, ‘is iedereen tevreden’, ‘heb ik dat wel goed aangepakt’, ‘hadden we het anders/beter moeten doen’. Terwijl ik meestal wel weet dat het voldoende was of dat ik opnieuw zo zou doen.”

“Ik heb ook wel iets van een people pleaser en perfectionist in mij”, voegt Louwagie er nog aan toe. “Ik wil altijd het juiste doen, terwijl ik soms eens moet beseffen dat het oké is om iets verkeerd aan te pakken, zolang ik eruit leer.”

Wederzijds vertrouwen

Gig & Grow zette vanaf het begin heel sterk in op een goede work-life balance, maar het is natuurlijk belangrijk dat het werk effectief gedaan wordt. En ook dat bleek in het begin een uitdaging, zo vertelt Louwagie. “Lead by example bleek daarbij een belangrijke leidraad. In het begin van het samenstellen van ons team, hoorden wij van onze medewerkers regelmatig dat het niet makkelijk was voor hen om naar huis te gaan terwijl wij nog zo laat bezig waren, of een lunchbreak te nemen terwijl wij aan onze bureau zaten te eten.”

“We beseffen soms niet hoe impactvol onze acties waren en hoe hard er gespiegeld werd. Dat heeft ons de ogen geopend: hoe check je of er een juiste balans is, en of er voldoende gedaan wordt? Gaat het over kwaliteit of kwantiteit van je werk? Voor iedereen is dat anders in te vullen en daar moeten we aandacht aan besteden. De ene zal openbloeien onder volledige vrijheid, terwijl de andere erg zal strugglen zonder structuur. De ene werkt graag lang door, terwijl de andere vroeger stopt. De ene heeft kinderen en de andere niet, maar dan heeft die persoon misschien meer tijd om een hobby te doen waarvoor ze 's avonds willen stoppen met werken. Dat is het punt waarop het niet meer zo makkelijk is: een start-up betekent gas geven. Dat is niet altijd evident, maar het geeft wel ruimte aan zowel ons als het team om regels te schrijven, zodat het voor iedereen een fijne manier van werken en leven is.”

“Het is geven en nemen, gebaseerd op wederzijds vertrouwen”, vult Louwagie aan. “Als iemand twee uur langer werkt, zal die dat later zeker mogen compenseren door vroeger te stoppen, zonder dat zo’n dingen per se expliciet moeten uitgesproken worden. Zolang er vertrouwen is, werkt zoiets.”

“Dus ja, er blijven tot op vandaag groeipijnen en uitdagingen, maar het avontuur van deze start-up is het mooiste dat we al hebben meegemaakt. De domper van noodgedwongen te moeten terugkeren uit de VS is verteerd: hadden we dat niet gedaan, dan waren we nooit met Gig & Grow begonnen! Dus eind goed, al goed.”