“Je mensen moeten niet alleen betrokken worden bij transformatietrajecten, ze moeten er het hart van vormen”

Lynn Mottie en Dean Davey van EY België (©Emilie Bonjé)

Organisaties beweren graag dat ze inzetten op lean, agile en transformatie, maar een reality check toont aan dat maar liefst 70 procent van de transformatieprojecten faalt – en dat ondanks onze vooruitgang in technologie, innovatie en organisatie-ontwikkeling. De verklaring hiervoor – en die werd nu ook wetenschappelijk aangetoond – is dat het change management in die organisaties niet genoeg inzet op wat nochtans dé succesfactor vormt: de mens en zijn emoties. “Een leider die succesvolle transformatie in zijn organisatie wil, moest naast IQ vooral veel EQ hebben.”

Vooral de laatste drie jaar zijn de meeste bedrijven gaan inzien hoe belangrijk het is om het menselijke aspect duurzaam binnen de organisatie en de manier van werken in te bedden, in plaats van er gewoon over te praten. “Tot dan lag de focus op nieuwe processen en technologie, KPI’s – de harde kant, zeg maar”, aldus Dean Davey, EY België partner en Workforce Advisory Lead.

“Emotionele veiligheid, leiderschap, de juiste aanpak en andere zachte elementen stonden misschien wel op de agenda, maar waren vaak niet meer dan praatjes. Het werd geen onderdeel van het DNA. COVID heeft dat helpen omkeren: opeens is wellbeing een levensbelangrijk issue, en gingen medewerkers meer verwachten van hun werkgevers. Wie had zich voor COVID kunnen inbeelden dat medewerkers drie dagen per week thuis zouden mogen werken?”

Zwart op wit

“En die evolutie naar humans at the center juichen wij uiteraard toe, want als wij door een organisatie worden ingeschakeld, is dat vaak als brandbestrijder, of als magiër met een toverstaf die alles goedmaakt (lacht). Omdat men pas ver in het project heeft ingezien dat men al veel eerder op het menselijke aspect had moeten inzetten, waardoor het nu misloopt, of niet aanslaat.”

“Neem nu een nieuwe digitale tool die in een organisatie geïmplementeerd wordt: dan is dat vooral de verantwoordelijkheid van IT. En wat stelt het management een jaar na uitrol en implementatie vast? Dat niemand die tool correct of graag gebruikt! En dan vragen ze zich af waarom. Maar misschien weten de mensen niet eens waarvoor die tool dient, of zijn er niet enthousiast over, of missen ze de skills om ermee aan de slag te gaan. Kortom, de emoties errond zijn negatief.”

“We wisten altijd al dat mensen in business en technologie transformaties belangrijk waren, maar nu heeft het onderzoek dat EY met University of Oxford heeft gevoerd dat ook voor het eerst zwart-op-wit en met concrete facts & figures aangetoond”, vult Lynn Mottie, Senior Manager Transformation & Change bij EY België, aan.

“We kunnen nu echt naar bedrijven stappen met tastbaar bewijs, en met de boodschap dat technologische innovatie op zich geen succesvolle transformatie garandeert: als je succesvolle en duurzame organisatieverandering wil, moet je een mensgerichte aanpak hanteren. Humans at the center is the way to go. Ze moeten niet alleen betrokken worden bij transformatieprojecten, ze moeten er het hart van vormen.”

Mooie 50-50-verhouding

Het gaat overigens om kwalitatief hoogstaand onderzoek: meer dan 2000 mensen uit kleine en grote organisaties namen eraan deel. “Het moest cultureel representatief zijn”, gaat Lynn Mottie verder. “Zo komt een derde van de respondenten uit Amerika, een derde uit Europa en een derde uit Azië.”

“Er is ook een mooie 50-50-verhouding tussen leiders – op verschillende niveaus – en werknemers. Beide partijen komen evenredig aan bod, omdat de uitdagingen rond een human centered approach uiteraard voor beide partijen gelden. We zitten ook fifty-fifty wat succesvolle en onsuccesvolle transformatietrajecten betreft. Daarom houdt het onderzoek zoveel steek: het is in elk opzicht – demografisch, geografisch, succesratio … – een uitgebalanceerde representatie.”

Wat uit dat onderzoek prominent naar boven kwam, is het belang van menselijke emoties bij het slagen van een transformatieproject. Die succesfactor kan bovendien in zes heel concrete drivers worden opgesplitst: wie daarop focust, kan de succesfactor van zijn transformatieproject met 73 procent of een factor van 2.6 verhogen.”

“Die zes drivers kunnen de bouwstenen vormen van een zogenaamde people roadmap binnen transformatieprojecten en zo een concreet antwoord zijn op de vaak gestelde vraag bij bedrijven: mensen centraal stellen klinkt mooi, maar hoe doe je dat? Het is ook niet evident, want leiders zijn niet gewend om naar change te kijken met emoties als motor daarvan.”

Leiden met emotie

“De eerste van die zes drivers is het verwerven van de juiste leiderschapsvaardigheden”, legt Dean Davey uit. “Het start altijd bij de leider en diens positie als rolmodel. Maar vaak worden leiders in hun positie geplaatst omdat ze technisch uitblinken, waardoor ze kunnen managen, maar niet leiden – ze tonen voldoende IQ, maar onderschatten het nodige EQ. Dat maakt hen blind voor wat hun mensen dagelijks aan emoties doormaken.”

“Bij transformatieprojecten zijn die emoties in de beginfase doorgaans positief, tot ze een onvermijdelijke duik maken – omdat we gewoontedieren zijn, die bij verandering altijd met een vorm van stress geconfronteerd worden, vaak gekoppeld aan een hogere workload die het project vraagt. Die dip is het besef bij de mensen van: shit is getting real (lacht).”

“Maar het is net dan dat sterke leiders door emotionele connectie die curve weer omhoog weten te krijgen. In het ander geval zal het project hoe dan ook in een negatieve spiraal blijven gaan, tot de curve uiteindelijk flatlinet. Het goede nieuws is dat die emotionele skills wel degelijk kunnen worden aangeleerd – de meeste leiders zijn nooit in de gelegenheid geweest een goede opleiding rond leiderschap te volgen. En dat terwijl goed leiderschap alle drivers samenhoudt. Maar train the leader is dus perfect mogelijk, je kan die competenties echt opbouwen!”

Change management

“Een tweede driver is een duidelijke Poolster hebben”, pikt Lynn Mottie in, “een inspirerende visie die gedragen wordt door alle mensen in de organisatie, en die iedereen wil volgen. Ook hier is weer een belangrijke rol voor de leider weggelegd: hij moet de visie achter of de why van een transformatieproject duidelijk maken, en die why vervolgens maximaal met zijn mensen delen, zodat ze echt in de organisatie kan worden ingebed.”

“Ten derde is er de driver cultuur. Bij een transformatieproject verandert de mindset – daar moet je maximaal rekening mee houden door activiteiten op te zetten die maximaal inzetten op betrokkenheid, feedback, de psychologische veiligheid om te kunnen zeggen wat je denkt, momenten van retrospection op het traject dat al is afgelegd, enzovoort. Stilstaan, luisteren naar feedback en daar vervolgens mee aan de slag gaan. Je moet ook je change ambassadeurs, early adopters en influencers inzetten – de grootste criticus van een project kan de grootste believer worden.”

“Verder moet je werken aan een cultuur van samenwerking en co-creatie, zodat de verandering niet top-down wordt opgelegd, maar bottom-up wordt gedragen. Dat is de vierde driver. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze een hand hebben in hun eigen toekomst, en er effectief aan helpen mee bouwen.”

Technologie-simulatiegames

“De vijfde driver: zet technologie slim en positief in om de verandering écht zichtbaar te maken”, gaat ze verder. “Je zou kunnen zeggen dat je purposefull tech moet creëren, die mensen inspireert en engageert op een niet eerder vertoonde manier. Neem nu bijvoorbeeld ERP-transformatieprojecten, die in België heel vaak opgezet worden (lacht).”

“In plaats van die te testen in integreren: laat je medewerkers samen ERP-simulatiegames spelen, zodat ze die technologie aan den lijve ondervinden en je ze op een heel directe manier engageert. Laat ook je medewerkers nieuwe tools en systemen uittesten, in plaats van alleen met project teamleden te werken, en daar feedback op geven. Nog een voorbeeld: tools die open communicatie en feedback faciliteren. Chatbots of zelfs simpele samenwerkingstools als Menti of Mural bijvoorbeeld.”

“De zesde en laatste driver, en misschien wel die waar organisaties het meest moeite mee hebben, komt neer op empowerment: autonomie geven, experimenten aanmoedigen, werken met incentives en op die manier ook aanvaarden dat verandering een kwestie van eb en vloed is.”

“De emotionele reis en curve zal hoe dan ook een dip kennen, maar het is zaak die vervolgens weer omhoog te krijgen, net door op die drivers te focussen”, besluit Dean Davey. “Let wel: gedrag is niet iets wat je op een paar maanden tijd verandert. Maak dus niet de fout om na de afronding van het project geen oog meer te hebben voor de mensen.”

"Leiders moeten blijven focussen op veranderend gedrag, en daar gericht op blijven inspelen. Met als centrale gedachte: het succes schuilt in aandacht voor de emoties van iedereen die in de journey betrokken is. Dus ook die van de leiders. Bottomline en belangrijkste boodschap volgens Lynn Mottie, ook organisatiepsychologe: Bedrijven moeten de wijze waarop ze verandering aanpakken veranderen. Het EQ net aan het IQ linken. Gebruik de kracht van menselijke emoties en gedrag om je transformatie te doen slagen én te versnellen.”