Open innovatie of corporate venturing is een perfect instrument om als grote speler doelgericht in te zetten op innovatie. “Maar het is vooral belangrijk om een aantal stappen te zetten, intern te aligneren ook als grote spelers alvorens dat corporate venturing een succes kan zijn.,” benadrukt Enya Steenssens, senior manager Next Level bij PwC. Robin De Cock (Antwerp Management School), die onderzoek doet rond innovatie en ondernemerschap, bevestigt. “Het is belangrijk om eerst intern je huiswerk te maken.”
Jullie hebben zonet samen een rapport uitgebracht over hoe we de impact van innovatie binnen een corporate-bedrijfsomgeving nu doelgericht kunnen meten, en waar de grootste uitdagingen liggen op dat vlak. Waarom verdient dit thema meer aandacht, en waarom is die impactmeting zo lastig?
Robin De Cock: We zien dat een innovatie-afdeling ook binnen een groot bedrijf niet altijd een evidentie is, in tegenstelling tot pakweg ‘gevestigde’ departementen zoals HR of Financiën. Bedrijven investeren in specifieke innovatieve projecten, waarna het dan niet zelden opnieuw even stil wordt op dat terrein. Heel vaak ontbreekt het dus aan continuïteit. Dat is jammer, want zo moet je telkens opnieuw capaciteit en expertise opbouwen, waarna die dan achteraf opnieuw verdwijnt. Terwijl we intussen nochtans weten dat innovatie almaar crucialer wordt. De evolutie van de S&P 500 index – de vijfhonderd grootste Amerikaanse bedrijven die op Wall Street genoteerd zijn – is een perfecte illustratie van het feit dat bedrijven steeds sneller komen en gaan. Met andere woorden: ze moeten zichzelf ook almaar sneller heruitvinden, en net in dat proces speelt innovatie een doorslaggevende rol. Andere cijfers geven dan weer aan dat ruim negentig procent van de ceo’s van die heel grote bedrijven zich heel ontevreden tonen over de innovation performance binnen hun bedrijf. Redenen te over dus om de innovatie activiteiten – en de impact daarvan – beter te gaan meten.
Enya Steenssens: Het punt is natuurlijk – dat blijkt ook heel duidelijk uit de studie die we nu uitbrengen – dat dit vaak bijzonder lastig blijkt. Daarom is het ook zo belangrijk voor corporates om vooraf hun KPI’s op dat vlak duidelijk vast te leggen: wat zijn de uitgangspunten, en wat wil je precies bereiken? Niet enkel het meten van uw open innovatie activiteiten, maar zeker ook op voorhand is een goede voorbereiding key. Een duidelijke visie, strategie, resource commitment (duidelijk team, tijd) ed zijn zeker key om success te verhogen op vlak van corporate venturing.
Corporate venturing wordt traditioneel naar voor geschoven als een goed instrument om vanuit een groot bestaand bedrijf voeling te houden met innovatieve nieuwe technologieën, en om zo ook het eigen innovatietraject te versnellen. Klopt dat ook, en hoe pak je het dan best aan?
Robin De Cock: In eerste instantie moet je een goede selectie maken van de startups waarmee je in zee wilt gaan. Daarvoor moet je eerst intern je huiswerk maken: op welke innovatiedomeinen wil je als bedrijf precies inzetten? Vervolgens ga je op zoek naar de meest geschikte startups in die domeinen: welke startups kunnen je helpen om die doelstellingen te bereiken en zo op termijn ook de echte corebusiness te versterken? Een andere optie is natuurlijk om vooral buiten die corebusiness te innoveren, in volledig nieuwe domeinen of sectoren. Maar hoe dan ook moet je als groot bedrijf in eerste instantie dus je huiswerk maken. Pas daarna kan je op zoek gaan naar interessante partners.
Enya Steenssens: Vergeet ook niet dat er heel wat verschillende soorten corporate venturing bestaan. "Je kan er bijvoorbeeld voor kiezen om te investeren in startups die op lange termijn van strategisch belang kunnen worden, of je kan opteren voor resultaat op eerder korte termijn en samenwerkingen aangaan met startups die vandaag je business impacteren. Indien je daar nog niet aantoe bent, kan bijvoorbeeld een acceleratieprogramma ervoor zorgen dat je relaties opbouwt met startups en een soort radar in het ecosysteem opzet voor toekomstige activiteiten uit te bouwen." Concreet, in een voorgaand onderzoek met AMS werden er ongeveer 20 verschillende vormen van corporate venturing geidentificeerd, aldus gaande van exploratief, venture clienting, partnerships, een eigen acceleratieprogramma of partner met een bestaand programma tot investeren en andere vormen.
Het is aldus heel belangrijk op voorhand een strategie/doelstelling of visie te bepalen om daarna aan de hand van de innovatiefocus (langere of kortere termijn) te gaan bepalen welke vorm en aldus aanpak het beste bij de onderneming past.
Bestaan er instrumenten om het rendement van een corporate venturing-initiatief te meten?
Robin De Cock: Dat is behoorlijk uitdagend, onder meer omdat de impact van bepaalde maatregelen die bedoeld zijn om innovatie te ondersteunen nu eenmaal niet zo tastbaar zijn. Zo kan een bedrijf zwaar inzetten op een bepaald innovatietraject, waarna flink wat medewerkers plots opnieuw meer energie krijgen of minder vaak uitgeblust uitvallen. Of misschien trek je hierdoor plots ook een pak meer creatieve profielen aan, die zich aangesproken voelen door die nieuwe aanpak. Zoiets is natuurlijk lastig meetbaar. Daarnaast is innovatie vooral ook een gedeelde verantwoordelijkheid: niet enkel het innovatiedepartement is aan zet, ook de HR-afdeling kan een stevige impact hebben op de opleidingskansen of op de brede bedrijfscultuur. Last but not least: het C-niveau binnen een bedrijf denkt meestal ook in een bepaalde C-logica, waarbij bijvoorbeeld vooral efficiëntie of kostenbesparing de toon zetten. Maar tegelijk weten we dat innovatie vooral rijmt op uittesten, experimenteren, falen, noem maar op. Dat botst soms, en maakt een puur rationale impactmeting niet altijd even gemakkelijk.
Enya Steenssens: We zien ook dat bedrijven die sterker willen inzetten op innovatie daar niet zelden meteen ook een beoogde stijging van de omzet of van de winstmarge aan vastknopen. Dat mag natuurlijk niet het primaire uitgangspunt zijn: innovatie mag niet enkel om het financiële plaatje draaien, je moet ook vooral strategische meerwaarde voor ogen houden.
Staat de innovatielogica vaak niet heel ver van de traditionele managementlogica in een groot bedrijf? En hoe overbrug je dan die kloof, vanuit een corporate perspectief?
Robin De Cock: We hebben voor ons rapport 18 ‘innovatieleiders’ geïnterviewd, en effectief, dat botst regelmatig. Om die kloof te overbruggen, zo stipten zij onder meer aan, is het belangrijk om in overleg met dat C-niveau een soort van speelveld te creëren, waarbinnen je vrijuit kan experimenteren en testen. Daarnaast moet je, vanuit het innovatiedepartement, het managementteam er ook trachten van te overtuigen dat innovatie ook op relatief korte termijn al een zekere toegevoegde waarde kan bieden. Zo koop je als het ware voldoende vrijheid en vertrouwen om ook te kunnen blijven investeren in innovatie die pas op langere termijn zal renderen. Het C-niveau moet dus volledig mee zijn, maar tegelijk mogen bepaalde nieuwe ideeën of innovatiepistes niet top-down gestuurd worden, ze moeten vooral top-down gecoördineerd en gefaciliteerd worden.
Enya Steenssens: Wat daarbij absoluut kan helpen, is een systeem van zogenaamde innovation champions. Medewerkers op het terrein die bijzonder goed kunnen inschatten welk soort innovatie echt waardevol is, maar die tegelijk ook rechtstreeks in contact staan met het C-niveau.
Het is cruciaal een goede balans te bewaren met het C-niveau. Anderzijds is de betrokkenheid en vooral support van C-niveau cruciaal om ervoor te zorgen dat innovatie niet bovenop het takenpakket komt en er effectief resources gealloceerd worden.
Wordt innovatie in grote bedrijven niet nog al te vaak in één welbepaald hokje gestopt, waarbij dit dan als een soort van excuustruus wordt gebruikt door de rest van het bedrijf?
Robin De Cock: Een dergelijke aanpak wordt weleens omschreven als innovation washing, naar analogie met greenwashing. Op langere termijn is dit natuurlijk nefast. Als het bedrijf vraagt om met ideeën te komen maar eigenlijk geen sterk innovatieprocess heeft met onvoldoende budget, geen sterke opvolgstappen en geen duidelijke feedback and criteria, dan creëer je eigenlijk het omgekeerde van een innovatiecultuur en zal een medewerker twee keer nadenken om nog on top of the job aan een innovatief idee te werken voor het bedrijf. Hetzelfde geldt voor externe start-ups, innovation washing is onvoldoende om een klimaat te creëren waar start-ups op afkomen.
Enya Steenssens: Uit eerder onderzoek bij een aantal Belgische bedrijven hebben we inderdaad geleerd dat je innovatie zeker niet in een aparte silo mag stoppen. Neem nu het zogenaamde venture-client model, waarbij een corporate bedrijf klant wordt van een innovatieve startup. In dat geval moet het innovatiedepartement bij die corporate vooraf al bijzonder goed kunnen inschatten wat nu precies de innovatienoden zijn binnen de verschillende bedrijfsafdelingen. Naar welke startup, of naar welk type van innovatie zijn ze precies op zoek? En dus is de moreel van dit verhaal voor mij toch vooral dat de betrokkenheid van de medewerkers op het terrein bij corporate venturing een cruciale rol speelt.
